Master 2 Gestion des Ressources Humaines

parcours Stratégie et Dialogue Social

Chargée de mission
Chrystèle ALIX-PELTOT
Tél.  02 23 23 46 49

Assistante de formation
Valérie RINCEL
Tél. 02 23 23 49 93


 

Ouverture du serveur
1 février 2022

Date limite de candidature
24 mars 2022

Entretiens individuels
8 avril 2022

Pré-rentrée
à définir

Rentrée à l’IGR-IAE Rennes
Septembre 2022

Code RNCP :  35912

Code Formation :13531550

 

En savoir plus sur l’alternance : https://formation-continue.univ-rennes1.fr/alternance

 

 

 

 

 

 

Le parcours Stratégie et Dialogue Social en alternance, sert à étoffer le capital «compétences stratégiques» de l’apprenant pour soutenir les politiques en ressources humaines, par le dialogue social et la transformation organisationnelle ou digitale. Axé sur le développement de soi et du collectif de travail, le droit et la négociation sociale, le management et le digital, le programme vise à outiller l’étudiant pour structurer et conduire les changements sociaux / sociétaux dans l’entreprise.

La pédagogie active est facilitée par les allers-retours entre l’entreprise et l’université. Elle est aussi basée sur des projets collectifs tutorés par des binômes « chercheurs & experts du monde de l’entreprise». Les conférenciers professionnels sont issus de moyennes et grandes entreprises, tous secteurs d’activité confondus. Ils font également partie de réseaux professionnels (ANDRH, UE 35, réseau Entreprendre, Produit en Bretagne, Centre des Jeunes Dirigeants…).

Les atouts du Parcours
  • La pédagogie active est facilitée par les allers-retours entre l’entreprise et l’université. Cette pédagogie se base sur des projets collectifs (audit social ; GPEC ; gestion stratégique des ressources humaines ; impacts organisationnels du Digital ; politiques de rémunération) tutorés par des binômes « chercheurs & professionnels du monde de l’entreprise».

  • Les conférenciers professionnels sont issus de moyennes et grandes entreprises, tous secteurs d’activité confondus. Ils font également partie de réseaux professionnels (ANDRH, UE 35, réseau Entreprendre, Produit en Bretagne, Centre des Jeunes Dirigeants…).

  • Les étudiants réalisent un mémoire de recherche professionnel accompagné par des chercheurs spécialistes du thème. Ce mémoire vise la projection sur la prise de responsabilités et la prise de décision managériale

  • Un projet collégial chaque année. Thématique 2017 : organisation d’une mini-conférence dans un espace de co-working rennais sur le thème « Les nouvelles façons de travailler ».

  • Des groupes de formation n’excédant pas une vingtaine d’étudiants, ce qui permet des cours très interactifs

Compétences acquises
  • Savoirs : connaissance de l’entreprise et de ses politiques sociales, droit et négociation sociale, conduire les changements organisationnels et de structure à l’heure du digital, connaissance de soi.

  • Savoir-faire : processus RH, techniques d’audit organisationnel, conduite de projet RH.

  • Savoir-être : écoute active, assertivité…

Insertion professionnelle

Les résultats de l’enquête 2021 montrent que :

  • 94% en activité
  • 59% en CDI
  • 32 556 € de salaire annuel moyen brut global avec primes
  • 36% ont obtenu leur emploi durant ou à l’issue de l’alternance (ou 54% en moins d’un mois après l’obtention du diplôme)
  • 94% des étudiants du master GRH ont déclaré être tout à fait satisfaits ou plutôt satisfaits de leur master.
Exemples de fonctions assurées

Responsable des relations sociales et/ou des affaires sociales, responsable RH, responsable du développement social, responsable de rémunérations, community manager RH, architecte RH.

Enseignements répartis sur deux ans (4 semestres)

Seule l’année de Master 2 du parcours Stratégie et Dialogue Social est proposée en alternance. Les étudiants effectuent leur première année de Master en formation initiale dans le parcours GRH Managériale et Opérationnelle.

Le Master 1 GRH en formation initiale vise à donner les bases de la GRH et développer des compétences aussi bien sur des process RH (accompagnement d’un process de recrutement, élaboration d’un plan de formation, participation au déploiement d’un SIRH, mise en oeuvre d’accords avec les représentants du personnel, réalisation d’un audit social…), que sur le rôle de généraliste RH (gestion administrative des RH ou assistance RH sur site par exemple).

En 2ème année, le parcours de Master 2 vient étoffer ses compétences stratégiques en matière de GRH (rythme moyen de l’apprentissage : 1 semaine de cours – 3 semaines en entreprise).

 

Master 2

  • Objectifs :

    Permettre aux étudiants en master GRH de s’affirmer individuellement et de se positionner au sein du groupe. Impulser une dynamique de groupe, afin d’instaurer une cohésion d’équipe et une véritable écoute entre les étudiants.

    Objectifs pédagogiques individuels :

    –    Se positionner par rapport à ses valeurs
    –    Développer sa personnalité, par rapport au groupe
    –    Avoir une meilleure connaissance de soi-même et une écoute de soi
    –    Trouver son identité individuelle au sein du groupe
    –    Connaître ses forces et ses ressources

    Objectifs pédagogiques collectifs :

    –    Fédérer une cohésion de groupe, avec sa dynamique, son énergie
    –    Inciter l’écoute de l’autre, l’écoute du groupe
    –    Développer son adaptation et sa flexibilité dans son propre comportement par rapport à l’autre

    Programme :
    Affirmation de soi :

    •    Présentation de soi
    •    Ecoute de soi
    •    Ecoute de l’autre et du groupe
    •    S’affirmer

    La cohésion d’équipe :

    •    Dynamique de groupe
    •    Se positionner dans un groupe
    •    Travailler sur sa flexibilité, son adaptabilité et ses limites

    Bibliographie :

    CARIOU-ROGNANT Anne-Marie, CHAPERON Anne-Françoise, DUCHESNE Nicolas, L’affirmation de soi par le jeu de rôle en thérapie comportementale et cognitive, Paris, coll. Psychothérapies, Dunod, 2007.

    DEVILLARD, O., Coacher : efficacité personnelle et performance collective, Dunod, 2005.

    GABAY M., Guide d’expression orale, Larousse, coll « Références », Paris, 1991.

    MEGRIER D., HERIL A., Techniques théâtrales pour la formation d’adultes, Retz, Paris, 1999.

    MEIRIEU Martine, Se (re)connaître par le théâtre, Lyon, Chroniques sociales, janvier 2002.

    MORAL, M., ANGEL P., Coaching : outils et pratiques, Armand Colin, Paris, 2007.

    MORAL, M., GIFFARD, M., Coaching d’équipe : outils et pratiques, Armand Colin, Paris, 2007.

    OLIVIER B., Pratiques d’expression écrite et orale : exercices pour l’animation de groupes, Ed. du Greta de Beaune, Paris, 1989.

    RONDELEUX L. J., Trouver sa voix : Petit guide de travail vocal, Le Seuil, Paris, 1977.

    SOREZ H., Prendre la parole, Hatier, Paris, 1995.

    STANISLAVSKI, La formation de l’acteur, Payot, Paris, 1984.

    Pré-requis :
    • Compétences relationnelles
    • Sensibilité au développement personnel
    • Envie d’aller vers le groupe

    Objectifs :

    Développer la conscience identitaire des étudiants du Master en les accompagnants dans l’appropriation et la formulation de leur projet professionnel en s’appuyant sur leur retour d’expérience. Il s’agit de les aider à prendre conscience de leurs choix dans leurs aspects positifs et négatifs : ce qu’ils aimeraient faire ou être, ce qu’ils ne veulent surtout pas faire ou devenir.

    Compétences à acquérir :

    Affinement du la conscience réflexive et développement de la capacité à communiquer et faire partager sa vision personnelle du management

    Programme :

    Séance 1 :
    Méthode d’observation et de collecte d’information pertinentes, recherche action personnelle

    Séance 2 :
    Éléments conceptuels sur l’identité personnelle et professionnelle

    Séance 3 :
    Élaboration du projet d’évaluation formative avec identification des aspects saillants des satisfactions et insatisfactions professionnelles et identification projective.

    Séance 4 :
    Construire son récit : une composante essentielle du charisme personnel

    Bibliographie :

    Lavandier Y. (2011), La dramaturgie – Les mécanismes du récit, Le clown et l’enfant.
    Marshall J. (2016), First Person Action Research – Living Life as Inquiry, Sage.

    Objectifs :

    Être en capacité d’avoir un regard juste sur la notion de personnalité et de savoir prescrire et utiliser un inventaire de personnalité. Connaître les liens entre traits de personnalité et les comportements. Identifier les comportements autonomes et performants.

    Compétences à acquérir :

    – les constructions habituelles des inventaires de personnalité, et notamment le MBTI
    – les limites des tests
    – les dimensions principales de la personnalité
    – les liens avec les comportements observables

    Programme :

    –    Qu’est-ce que la personnalité ?
    –    Les 5 dimensions principales
    –    Construction d’un test : pertinence, validité, fiabilité.
    –    Illustration avec le test MBTI.
    –    Autonomie et performance.
    –    Traits de personnalité et comportements favorables à l’autonomie ?

    Bibliographie :

    Jean-Pierre Rolland : « l’évaluation de la personnalité, le modèle en 5 facteurs »

    Objectifs :
    (1) s’interroger sur ses méthodologies de gestion du temps ;
    (2) analyser ses pratiques de gestion du temps ;
    (3) identifier ses projets prioritaires et comprendre comment les mener à bien ;
    (4) construire une méthodologie efficace et efficiente pour gérer ces projets.
    (5) Le temps de travail, l’articulation des temps de vie professionnel et personnel

    Programme :

    Introduction
    1. Qu’est-ce qu’un projet ? Comment définir son/ses projet(s) ?
    2. Hiérarchiser ses projets et s’outiller pour les organiser
    3. La prise de décision et gestion de « soi » : trouver ses « rites »
    4. Environnement de vie et codification des tâches
    5. Réagir, agir et pro-agir : ordonner, anticiper, planifier
    6. L’aménagement du temps de travail : politiques et pratiques
    Conclusion

    Bibliographie :

    • Allen D. S’organiser pour réussir : Getting Things Done (GTD), Leduc 2008.
    • Allen D. Prêt pour l’action, Leduc, 2009
    • Allen D. Tout accomplir sans effort, leduc, 2010.
    • Dumas, M., & Dumas, M. (2008). Vie personnelle et vie professionnelle: vers un nouvel équilibre dans l’entreprise?. Éditions EMS.
    • Einfalt L ; Bujon S. S‘organiser pour réussir, Eyrolles, 2009
    • Fessard J.L. , Barrais D., Optimisez votre organisation, les guides management, ESF éditeur , 2009.
    • Georges P. M., Gagner en efficacité, Eyrolles, 2009.
    • Gleeson K. Savoyat B., Mieux s’organiser pour gérer son temps. Un programme d’efficacité personnalisé, editions Maxima, 2009.
    • Perlow L., The time famine : toward a sociology of work time. Administrative Science Quarterly, 1999, 44 : 57-81
    • Poilpot-Rocaboy, G., Dumas, M., Le Moustier, N. D., & Chevance, A. (2017). Dimensions du temps de travail et pénibilité: repérage des risques et des actions proposées. Revue de gestion des ressources humaines, (1), 3-19.
    • ServanSchreiber J.L., L’art du temps, Fayard, 1983.

    Objectifs
    Ce cours vise à accompagner l’étudiant pour développer ses capacités analytiques et décisionnelles par l’intégration de problématiques réelles et liées aux mutations de l’environnement de l’entreprise : (1) Analyser sa posture dans l’entreprise en qualité d’acteur de la fonction RH : fonction RH et stratégie, quel couplage ? ; (2) Analyser les données d’entreprise pour : élaborer et mettre en œuvre les politiques stratégiques RH ; Aligner ces pratiques aux mutations de l’environnement de l’entreprise ; Créer une planification stratégique et opérationnelle adaptée.

    Compétences à acquérir
    – Problématiser des thématiques de stratégie RH en lien avec la stratégie organisationnelle
    – Diagnostiquer et analyser les problématiques de stratégie RH
    – Identifier les méthodes appropriées pour répondre à ces problématiques
    – Préconiser des solutions organisationnelles et managériales

    Programme
    Introduction
    1. Identité, idéologie, structure d’organisation et contingence de la GRH
    2. Outils de diagnostics : maturité et compétences stratégiques RH
    3. Le modèle des 5 C
    Conclusion

    Bibliographie
     Crozier M. et Friedberg E. (1977), L’acteur et le système, Edition Le Seuil
     Détrie J.P, Anastassopoulos J.P., 1988, Strategor, Stratégie, Structure, Décision, Identité, InterEditions
     Igalens J., Peretti J.M., 2008, Audit Social, Eyrolles, Editions d’Organisation
     Le Boulaire M., Retour D. (2008), « Gestion des compétences et performance de l’entreprise », Congrès de l’AGRH
     Lehmann-Ortega L., Leroy F., Garette B., 2013, Strategor – 6e édition – Toute la Stratégie d’Entreprise, Dunod
     Réale Y. Dufour B. Le DRH Stratège, Éditions d’organisation
     Rich L.B., Lepine J.A., Crawford E.R. (2010), Job engagement: antecedents and effects on job performance, Academy Of Management Journal, Vol. 53 : 617-635
     Siegel (2008). D. Réflexion sur la stratégie, Revue des Sciences de Gestion, 230 : 15-23
     Ulrich D. (1996), Human Resource Champions. The next agenda for adding value and delivering results, Boston, Harvard Business School Press
     Vandenberghe C., Bentein K., & Stinglhambert F. (2004). Affective commitment to the organization, the supervisor and workgroup : antecedents and outcomes. Journal of Vocational Behaviors, 64 : 47-71
     Yami S., Le Roy F., 2010, Stratégies de coopétition, Rivaliser et coopérer simultanément, Edition De Boeck
     Zarifian P., 2005, Compétences et Stratégies d’Entreprise, Editions Liaisons

    Programme :

    Journée 1:
    • Introduction à la GPEC en entreprise:
    • ½ journée: Introduction à la GPEC, outils et exemple
    • ½ journée: Démarche d’employabilité de salariés à restrictions médicales
    • Conclusion; Présentation des échéances et des livrables attendus au cours de
    l’année –Conclusion: Qu’est ce qu’une Road Map?
    Journée 2:
    • ½ journée (matin): Approche littéraire de la GPEC « Les enjeux de la GPEC =
    réactive ou stratégique »
    • ½ journée (Après midi): Constitution des groupes de travail (Hétérogénéité des
    types d’entreprises) et travail sur la grille de l’ANACT en groupes
    Objectif = faire le point sur vos questionnements par rapport aux données à
    collecter / grille ANACT, commencer à identifier un fil conducteur pour
    chaque groupe.
    Journée 3:
    • Présentation par Groupe 25/30 min (+ Q/R):
    • Synthèse du contexte des entreprise (Base d’analyse de la grille ANACT)
    • Mise en perspectives des points communs et divergences au sein de chaque
    groupe
    • Identification d’une thématique commune en vue d’une démarche d’entretien
    individuel au sein de chaque entreprise et mise en situation « Moi, Manager
    RH, quelle sera ma vision de la GPEC…»
    Livrables: slides : Synthèse contexte par entreprise / vision transversale –
    convergence/Divergence – Présentation des grands principes de réalisations des
    entretiens
    Journée 4:
    • Présentation par Groupe 25/30 min (+Q/R):
    • A partir du guide d’entretien et des échanges avec les différents acteurs de
    l’entreprise (RH, managers, IRP, salariés, etc…) présenter un regard croisé sur
    les visions de la GPEC en entreprise
    • Etablir une Road MAP déclinant les préconisations nécessaires au bon
    déploiement d’une GPEC stratégique et opérationnelle
    • Réaliser un bilan personnel qui sera joint à la présentation et à tous documents
    utiles permettant de valoriser la démarche menée au cours de l’année
    Livrables: slides / Road Map / annexes valorisant la démarche / bilan perso

    Bibliographie :

    Jean Pierre CITEAU notamment.
    Grille ANACT

    Objectifs
    – Découvrir les enjeux historiques de la formation professionnelle
    – Découvrir les enjeux stratégiques de la loi de 2018 sur la liberté de choisir son avenir professionnel
    – Découvrir les politiques et pratiques de formation en oeuvre dans les entreprises
    – Développer le travail d’équipe
    Compétences à acquérir
    – Connaissance des acteurs et des outils
    – Compréhension des logiques en oeuvre
    – Maitrise de la présentation orale en groupe
    Programme
    – Historique de la formation professionnelle
    – Les dispositifs en place depuis la réforme de 2018
    – Travail collectif par groupe de 3 à 4 étudiants avec présentation orale sur 7 thèmes : le CPF, l’élaboration du plan de développement des compétences, la mise en oeuvre du PDC, l’alternance, la digitalisation de la formation, l’entretien professionnel, la fin du responsable formation ?
    Bibliographie
    Le Grand livre de la formation professionnelle – Dunod – Michel Barabel
    Diverses ressources UIMM

    Objectifs :

    Approche pratique de la Gestion Prévisionnelle des Emploi et des Compétences.

    Compétences à acquérir :

    • Permettre aux étudiants d’appréhender la GPEC en entreprise par une démarche de
    pédagogie inversée leur permettant d’identifier:
    • Le rôle d’un accord GPEC en entreprise
    • La vision stratégique d’une démarche de GPEC
    • La diversité des leviers RH contribuant à la GPEC en entreprise
    • Développer un esprit critique et stratégique sur les enjeux de la GPEC
    en tenant compte du contexte interne et externe de l’entreprise
    Objectifs :
    • Développer une capacité d’approche systémique et intégrative du processus de Management des Talents : modèle économique de l’entreprise, GPEC, relations sociales, gestion des carrières,
    • Réussir à positionner le processus de Management des Talents dans la Politique RH des Organisations,
    • Acquérir un cadre de référence théorique,
    Compétences à acquérir :

    • Etre capable de repérer des situations pratiques pour appliquer ce cadre de référence.

    Programme :
    Jour 1 : 7 heures – Animateur : Damien LEDUC
    • Définition participative des “talents” (enjeux, objectifs, principes d’action),
    • Repérer les actes manageriaux et RH,
    • Développer une analyse stratégique.
    Jour 2 : 7 heures – Animateur : Norma NAVA
    • Bénéficier de retours d’expériences opérationnels à partir de cas pratiques : outils RH et managériaux, « strategic workforce plan », revues de personnels,
    • (préparer un travail d’Inter session) : Étude sur les entreprises du groupe (5 à 6 étudiants) : étude de la gestion des talents sur quelques cibles dans le but d’instruire la journée n°3 (présentation et mise en discussion).
    Jour 3 : 7 heures – Animateurs Norma NAVA et Damien LEDUC
    • Présentation des étudiants : études de cas
    • Mise en discussion
    • Favoriser l’enrichissement du cadre de référence initial par des échanges.

    Bibliographie :

    • François Couturier, « Socioécologie de la gestion des talents », L’Expansion Management Review 2006/4 (N° 123), p. 30-36. DOI 10.3917/emr.123.0030.
    • Cécile Dejoux, Maurice Thévenet« The shift in talent management for French MNCs in Asia », Revue de gestion des ressources humaines 2012/4 (N° 86), p. 36-51. DOI 10.3917/grhu.086.0036.
    • Pierre Mirallès, « La gestion des talents : émergence d’un nouveau modèle de management ? », Management & Avenir 2007/1 (n° 11), p. 29-42. DOI 10.3917/mav.011.0029.

    Objectifs :

    Approche pratique de la Gestion Prévisionnelle des Emploi et des Compétences.

    Compétences à acquérir :

    • Permettre aux étudiants d’appréhender la GPEC en entreprise par une démarche de
    pédagogie inversée leur permettant d’identifier:
    • Le rôle d’un accord GPEC en entreprise
    • La vision stratégique d’une démarche de GPEC
    • La diversité des leviers RH contribuant à la GPEC en entreprise
    • Développer un esprit critique et stratégique sur les enjeux de la GPEC
    en tenant compte du contexte interne et externe de l’entreprise

    Programme :

    Journée 1:
    • Introduction à la GPEC en entreprise:
    • ½ journée: Introduction à la GPEC, outils et exemple
    • ½ journée: Démarche d’employabilité de salariés à restrictions médicales
    • Conclusion; Présentation des échéances et des livrables attendus au cours de
    l’année –Conclusion: Qu’est ce qu’une Road Map?
    Journée 2:
    • ½ journée (matin): Approche littéraire de la GPEC « Les enjeux de la GPEC =
    réactive ou stratégique »
    • ½ journée (Après midi): Constitution des groupes de travail (Hétérogénéité des
    types d’entreprises) et travail sur la grille de l’ANACT en groupes
    Objectif = faire le point sur vos questionnements par rapport aux données à
    collecter / grille ANACT, commencer à identifier un fil conducteur pour
    chaque groupe.
    Journée 3:
    • Présentation par Groupe 25/30 min (+ Q/R):
    • Synthèse du contexte des entreprise (Base d’analyse de la grille ANACT)
    • Mise en perspectives des points communs et divergences au sein de chaque
    groupe
    • Identification d’une thématique commune en vue d’une démarche d’entretien
    individuel au sein de chaque entreprise et mise en situation « Moi, Manager
    RH, quelle sera ma vision de la GPEC…»
    Livrables: slides : Synthèse contexte par entreprise / vision transversale –
    convergence/Divergence – Présentation des grands principes de réalisations des
    entretiens
    Journée 4:
    • Présentation par Groupe 25/30 min (+Q/R):
    • A partir du guide d’entretien et des échanges avec les différents acteurs de
    l’entreprise (RH, managers, IRP, salariés, etc…) présenter un regard croisé sur
    les visions de la GPEC en entreprise
    • Etablir une Road MAP déclinant les préconisations nécessaires au bon
    déploiement d’une GPEC stratégique et opérationnelle
    • Réaliser un bilan personnel qui sera joint à la présentation et à tous documents
    utiles permettant de valoriser la démarche menée au cours de l’année
    Livrables: slides / Road Map / annexes valorisant la démarche / bilan perso

    Bibliographie :

    Jean Pierre CITEAU notamment.
    Grille ANACT

    Objectifs :

    Approche pratique de la Gestion Prévisionnelle des Emploi et des Compétences.

    Compétences à acquérir :

    S’approprier les 1ers éléments de la GPEC, définitions, vocabulaire de base, être en mesure de citer les principaux leviers d’animation d’une politique de GPEC en entreprise.

    Programme :

    Support de présentation dédié à cette journée, partage d’exemple pratique mis en œuvre chez PSA. Passer d’une approche théorique de la GPEC à une animation pratique de maintien dans l’emploi de personnes à restriction.

    Bibliographie :

    Jean Pierre CITEAU notamment.

    Objectifs

    – Connaître la structure d’une politique de rémunération
    – Etre en capacité de construire une politique de rémunération en phase avec la stratégie d’entreprise

    Compétences à acquérir
    – Identifier les leviers organisationnels pour attirer, stimuler, réguler et fidéliser les salariés
    – Distinguer les composantes individuelles, collectives, transactionnelles et relationnelles d’une politique de rémunération
    – Adapter les composantes aux spécificités métiers : principes d’équité
    – Comprendre les enjeux de cohérence et de contingence de d’une politique de rémunération avec la stratégie d’entreprise

    Programme
    – Propos introductifs : la politique de rémunération, un atout majeur de la stratégie RH
    – Rémunération psychologique, rémunération tangible
    – Le modèles de Tower-Perrin
    – L’équation de rémunération globale
    – Le cas des Eaux du Bassin Rennais : histoire d’une politique de rémunération, construction du système de rémunération et enjeux humains

    Bibliographie
    – St-Onge, S., & Morin, D. (2012). Gestion de la performance. Chenelière Éducation.
    – St-Onge, S., Haines, V., & Klarsfeld, A. (2004). La rémunération basée sur les compétences: déterminants et incidences. Relations industrielles/Industrial Relations, 59(4), 651-680.
    – St-Onge, S., Haines III, V. Y., Aubin, I., Rousseau, C., & Lagassé, G. (2005). Pour une meilleure reconnaissance des contributions au travail. Gestion, 30(2), 89-101.
    – St-Onge, S., & Magnan, M. (2008). La rémunération des dirigeants: mythes et recommandations. Gestion, 33(3), 25-40.

    Objectifs

    La croissance des problèmes de sécurité et de santé au travail au sein des entreprises françaises fait que ce thème doit impérativement être intégré par les Gestionnaires des Ressources Humaines.

    Ce cours vise à développer les compétences et les capacités de gestion en Sécurité et Santé au Travail (SST) chez l’étudiant en le familiarisant avec :

    Le cadre législatif
    Les acteurs concernés
    Les déterminants des problèmes de SST
    La nature des problèmes de SST
    Les conséquences des problèmes de SST
    Les actions pour le développement de la SST
    Le thème du harcèlement psychologique au travail viendra finalement illustrer un problème spécifique de SST.

     

    Programme

    Chapitre 1 – Les acteurs
    Section 1 : Les acteurs internes à l’entreprise
    Section 2 : Les acteurs externes à l’entreprise

    Chapitre 2 – Les déterminants

    Chapitre 3 – Les troubles
    Section 1 – Les accidents du travail
    Section 2 – Les maladies professionnelles

    Chapitre 4 – Les conséquences
    Section 1 : La cotisation accidents du travail
    Section 2 : Les coûts indirects

    Chapitre 5 – Les actions
    Section 1 – L’analyse de la SST
    Section 2 – La prévention

    Bibliographie

     

  • Objectifs :
    Acquérir des réflexes en droit du travail

    Compétences à acquérir :
    – Savoir mettre en place une procédure de licenciement
    – Etre en capacité de repérer les situations à risque

    Programme :

    – Embauche
    – Mise à jour des ordonnances macron
    – Rappel des bases du licenciement disciplinaire
    – Procédure de licenciement pour inaptitude
    – Télétravail

    Bibliographie :

    – Précis dalloz : droit du travail TEISSIER
    – Code commenté
    – Lexis nexis : les TD en relation individuelle

    Objectifs :
    – Établir des bulletins de paie conformes à la réglementation en vigueur.
    – Décrypter les dernières actualités ayant une incidence sur les charges sociales.

    Compétences à acquérir : Maîtriser les mécanismes de paie et de calcul des charges sociales.

    Programme : Introduction sur les mentions obligatoires d’un bulletin
    PREMIERE PARTIE : LES COMPOSANTES DU SALAIRE

    I ERE SECTION : LA FIXATION DU SALAIRE

    Paragraphe 1 – PRINCIPE GENERAL
    A/ Les éléments de base
    B/ Les primes et gratifications

    Paragraphe 2 – L’OBLIGATION DE LISSAGE DES SALAIRES

    Paragraphe 3 – LES ACCESSOIRES AUX SALAIRES
    A/ Les Avantages en nature
    B/ Les Frais Professionnels

    SECTION 2 – L’UNITE DE MESURE DU SALAIRE

    Paragraphe 1 – LA DUREE LEGALE DU TRAVAIL
    A/ Le Temps de travail effectif
    B/ L’impact de la durée légale du travail

    Paragraphe 2 – LES HEURES SUPPLEMENTAIRES
    A/ Le décompte des heures supplémentaires
    B/ Les majorations des heures supplémentaires

    Paragraphe 3 – LES PARTICULARITES DU TRAVAIL A TEMPS PARTIEL

    2 EME PARTIE : LES CHARGES PESANT SUR LE SALAIRE BRUT

    SECTION 1 – LES PRELEVEMENTS SOCIAUX

    Paragraphe 1 – LES COTISATIONS DE SECURITE SOCIALE

    A/ Le Plafond de la sécurité sociale
    1. Le calcul du plafond
    2. La régularisation du plafond
    3. La réduction du plafond

    B/ Les cotisations plafonnées et déplafonnées
    1. Les cotisations d’Assurances sociales
    2. Les Allocations Familiales
    3. Les Cotisations Accident du Travail et Maladie Professionnelle

    C/ Les exonérations et réductions de charges
    1. La réduction générale des cotisations patronales
    2. Le régime social des heures supplémentaires des E < 20 salariés

    D/ Les versements complémentaires
    1. La cotisation solidarité autonomie (CSA)
    2. Le FNAL
    3. Le versement Mobilité
    4. Le forfait social
    5. La contribution patronale Paritarisme

    Paragraphe 2 – LA CSG-RDS

    Paragraphe 3 – LES COTISATIONS POLE EMPLOI

    Paragraphe 4 – LES COTISATIONS RETRAITE COMPLEMENTAIRES
    A/ La retraite par répartition
    B/ La retraite par capitalisation

    Paragraphe 5 – LES COTISATIONS DE PREVOYANCE

    Paragraphe 6 – DETERMINATION DES SALAIRES NET A PAYER ET NET IMPOSABLE
    A/ Le régime social et fiscal des charges sociales
    B/ Le salaire net

    SECTION 2 – LES PRELEVEMENTS FISCAUX

    Paragraphe 1 – LA TAXE SUR LES SALAIRES

    Paragraphe 2 – LA CONTRIBUTION UNIQUE ALTERNANCE

    Paragraphe 3 – LA PARTICIPATION CONSTRUCTION

     

    3 EME PARTIE : LES PARTICULARITES DE LA PAIE

    SECTION 1 – LA GESTION DES ABSENCES

    Paragraphe 1 – LES METHODES
    A/ Au réel
    B/ Au forfait

    Paragraphe 2 – LES CONGES PAYES
    A/ L’acquisition des Congés Payés
    B/ Le Calcul de l’indemnité de congés payés

    Paragraphe 3 – LES ARRETS DE TRAVAIL

    A/ Les Indemnités Journalières de la Sécurité Sociale
    1. Les IJSS Maladie
    2. Les IJSS AT/MP
    3. Les IJSS Maternité / Paternité
    4. Le régime fiscal et social des IJSS

    B/ Le Complément de salaire
    1. Le complément légal (article L1226-1 Code du travail)
    2. Les accords collectifs
    3. La prévoyance

    SECTION 2 – LA RUPTURE DU CONTRAT DE TRAVAIL

    Paragraphe 1 – LES SOMMES VERSEES A LA FIN DU CONTRAT DE TRAVAIL
    A/ En Fin de CDD
    B/ En fin de CDI
    1. L’indemnité de licenciement
    2. L’indemnité de retraite
    3. L’indemnité de rupture conventionnelle
    4. La démission

    Paragraphe 2 – LES DOCUMENTS DE FIN DE CONTRAT
    A/ Le Certificat de travail
    B/ Le Reçu pour solde de tout compte
    C/ L’attestation Pôle Emploi

    Bibliographie : www.urssaf.fr / www.legifrance.gouv.fr / www.travail.gouv.fr / www. Servive-public.fr

    Mémentos Lefèbvre social et paie / rf payes / Feuillets Rapides Social Francis Lefebvre

     

     

    Objectifs :

    Stratégiques :
    Permettre aux étudiants d’appréhender sereinement les différentes situations de négociation en entreprise.
    A partir des repères juridiques déjà acquis, développer les connaissances situationnelles et relationnelles nécessaires à la conduite d’une négociation.
    Appréhender les différents processus de négociation et en connaître les principaux acteurs.

    Relationnels :
    Mettre l’étudiant en situation d’apprentissage à partir d’exercices pratiques (jeux de rôles et mises en situation).
    Phase préparatoire, processus de négociation, prise de décision et bouclage de la négociation.
    Compétences à acquérir :

    Etre capable de préparer les processus de négociation obligatoires, d’y participer, voire de les piloter.
    Etre capable de comprendre les stratégies relationnelles mises en œuvre par les partenaires sociaux et de s’y adapter.

    Programme :

    I. Cadre et contenu de la négociation
    I.1 DEFINITIONS ET RAPPELS
    • Négociation individuelle
    • Négociation collective
    I.2 RAPPELS REGLEMENTAIRES

    I.3 LES MODALITES DE LA NEGOCIATION
    • Les niveaux de négociation (interprofessionnel, branches, entreprises, établissement)
    • La hiérarchie des normes
    • Les négociateurs
    I.4 PERIODICITE ET CONTENU DE LA NEGOCIATION
    I.5 L’ORGANISATION DE LA NEGOCIATION D’ENTREPRISE
    I.6 L’EVOLUTION DE LA NEGOCIATION COLLECTIVE
    I.7 LA DIVERSITE DES SITUATIONS ET DES ACCORDS
    • L’accord dérogatoire
    • L’accord d’harmonisation, d’adaptation ou de substitution
    • L’accord cadre
    • L’accord de méthode
    I.8 LES CONDITIONS DE VALIDITE DE L’ACCORD
    II. Préparation et conduite des négociations
    II.1 LA PREPARATION STRATEGIQUE
    • L’analyse préalable de la situation
    • La définition des objectifs et l’élaboration des hypothèses et/ou des solutions possibles
    • L’élaboration du plan d’action et du calendrier de négociation
    • La validation du mandat de négociation
    • Gérer la communication
    • Préparer les réunions avec l’équipe de négociateurs

    II.2 L’IDENTIFICATION ET LA PREVENTION DES RISQUES
    • Les risques majeurs
    • Identifier les divergences et prévenir les conflits
    • Identifier les marges de manœuvre

    II.3 LA CONDUITE DES NEGOCIATIONS ET LA GESTION DES CONFLITS
    Différentes étapes
    • Différents outils ou tactiques
    • Dix erreurs à éviter
    • Cinq attitudes constructives
    • La gestion des conflits
    • Le recours à la médiation

    II.4 L’ELABORATION DE L’ACCORD
    • Le contenu technique
    • La rédaction d’un accord durable et fiable
    • Les pièges
    • Le suivi de l’accord

    III. Stratégie relationnelle
    III.1 LA COMPREHENSION DES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS ET DE GROUPES
    • La compréhension des intérêts des parties
    • La construction d’un climat relationnel adapté

    III.2 LES AXIOMES DE LA COMMUNICATION DE L’ECOLE DE PALO ALTO
    III.3 LA MISE EN PLACE DE COMPORTEMENTS EFFICACES
    • Construire la relation
    • Choix de la stratégie relationnelle
    • Les techniques de communication
    • Phases de la négociation et compétences relationnelles

    IV. Etudes de cas
    EXERCICES DE NEGOCIATION : JEUX DE ROLE ET MISE EN SITUATION
    Bibliographie :

    La relation sociale au quotidien (50 situations à maitriser), Pascal GALLOIS, Thierry HEURTIAUX, Antoine WERNER, Editions liaisons 2003
    Le syndicalisme en France, René MOURIAUX, PUF, Que sais je ? , 2004
    Le conflit en grève ? , Jean Michel DENIS, La Dispute, 2005
    Pratiques des relations et négociations sociales, Jean Louis BIRIEN, Dunod, 2006
    Négociateur au Raid, Christophe CAUPENNE, Edition du Cherche Midi, 2010
    « Comment réussir une négociation », R. Fisher, W. Ury et B. Patton, Ed. du Seuil
    « Méthode de négociation », A. Pekar Lempereur, A. Colson, Ed. Dunod
    « Le pouvoir de négocier – S’affronter sans violence : l’espace gagnant-gagnant en négociation » F. Délivré Ed. InterEditions
    « Une logique de la communication », P. Watzalawick, J. Helmick Beavin, D. D. Jackson Ed. du Seuil
    « Négociation », N. Iynedjian et C. Courbat, AJP/PJA 3/2008.
    « Gestion des conflits – La communication à l’épreuve», R. Bréard et P. Pastor, Editions Liaisons 2011.
    « Du désir au plaisir de changer » Françoise Kourilsky, Dunod 2008
    « Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois, Presses Universitaires de Grenoble 2009
    « Naissance d’un pont » Maylis de Kerangal, Verticales 2010, pages 217-228.
    Film
    « Saint-Germain ou la négociation » réalisé par Gérard Corbiau avec Jean Rochefort en 2003, d’après l’ouvrage de Francis Walder – Editions Gallimard – Prix Goncourt 1958.
    « La journée de la jupe » réalisé par Jean-Paul Lilienfeld en 2009 avec Isabelle Adjani et Denis Podalydès.

    Objectifs :
    – Connaitre les principes de base de la gestion de projet comme dispositif de conduite du changement
    – Maitriser les ressources conceptuelles et méthodologiques permettant d’anticiper les difficultés de pilotage de la gestion de projet en RH.

    Compétences à acquérir :

    Programme :

    Thèmes abordés
    – Gestion de projet en RH : questions préalables liées au diagnostic de la situation
    – Gestion de projet en RH : modalité de conduite du changement
    – Projet en RH et conduite du changement : principaux registres de transition
    – Projet en RH et conduite du changement : le jeu complexe des acteurs

    Bibliographie :

    Elle sera précisée dans le cadre de chaque séance

    Objectifs :
    Donner une vision globale de la transformation digitale et de ses enjeux organisationnels et humains au niveau d’une organisation, et introduire quelques outils pour opérationnaliser cette transformation.

    Compétences à acquérir :
    – Identifier les enjeux organisationnels liés aux transformations technologiques (et sociologiques associées),
    – Expérimenter des outils au service de la conduite du changement en organisation,
    – Décrire des projets de transformation digitale pour pouvoir les prioriser

    Programme

    1/ Partager une vision globale de la transformation numérique des organisations
    2/ Découper cette transformation en projets
    3/ Passer du projet au plan d’actions dans une logique de conduite du changement et d’approche centrée sur l’humain
    4/ Enrichir un plan d’actions via des outils de coopération
    5/ Prioriser une liste de projets collectivement et passer à l’action

    Bibliographie : Transmise en cours

    Objectifs :

    Passer en revue les grands principes du management de l’innovation et des connaissances.

    Compétences à acquérir :

    Être capable d’identifier les caractéristiques et les problématiques du management de l’innovation et des connaissances.

    Programme :
    Chapitre 1 – Les enjeux de l’innovation
    Chapitre 2 – L’innovation dans le cadre intra-organisationnel
    Chapitre 3 – L’innovation dans le cadre inter-organisationnel
    Chapitre 4 – La protection des innovations
    Chapitre 5 – Les enjeux du management des connaissances
    Chapitre 6 – Le management des connaissances

    Bibliographie :
    Donnée dans le cadre du cours.

    Objectifs :

    Partir de l’immersion de l’étudiant sur le terrain pour :

    1. Problématiser des situations qui peuvent être décrites et comprises à partir des significations que les participants leur donnent ;
    2. Construire une méthodologie d’enquête adaptée à la problématique ;
    3. Analyser les résultats pour…
    4. Synthétiser des réponses pertinentes à des problèmes de praticiens RH et/ou de décideurs sociaux.

    Objectifs :

    Partir de l’immersion de l’étudiant sur le terrain pour :

    1. Problématiser des situations qui peuvent être décrites et comprises à partir des significations que les participants leur donnent ;
    2. Construire une méthodologie d’enquête adaptée à la problématique ;
    3. Analyser les résultats pour…
    4. Synthétiser des réponses pertinentes à des problèmes de praticiens RH et/ou de décideurs sociaux.

    Programme :

    1. Partir du terrain : observer son environnement
    2. Trouver son mode de fonctionnement : comment je vois l’organisation ?
    3. Collecter des données : méthodes qualitative et quantitative
    4. Retours théorique : le tableau synoptique
    5. Analyse et spécification d’implications managériales

    Degré d’élaboration de la connaissance

    Mémoire : (50 % de la note finale), Pertinence de la problématisation, des choix de références et des concepts/théories, degré de compréhension, cohérence problématique / méthodologie, qualité de l’analyse et des propositions managériales

    2. Efficacité de la communication
    (25 % de la note finale)
    û Logique de la structure du mémoire et forme

    3. Soutenance
    (25 % de la note finale)
    û Capacité à diagnostiquer, à communiquer / reporter, à argumenter et à répondre aux questions du jury

     

    Objectifs
    – L’audit : origines et définitions, application à l’audit social
    – Maîtriser les principes de base de l’audit social d’efficacité et d’efficience, identifier la construction des indicateurs

    —————————

    Chapitre 1 : Audit social : objectifs, domaines et types d’audits
    Chapitre 2 : Les composantes du cycle RH : une étude de cas
    Le référentiel HAS
    Le référentiel MRH
    Le référentiel EFQM

    I° Partie – Audit des composantes du cycle RH

    Chapitre 3 : Audit de l’emploi et du recrutement
    Chapitre 4 : Audit de la formation
    Chapitre 5 : Audit de la paie et de la masse salariale

    II° Partie – Approches modulaires et transversales de l’audit social

    Chapitre 6 : Audit et bilan social
    Chapitre 7 : Audit du risque social, la RSE

    III° Partie – L’assurance qualité

    Chapitre 8 : Les processus RH et organisationnels
    Chapitre 9 : Le management par la qualité, l’amélioration constante au service de la stratégie
    Chapitre 10 : Le référentiel de compétences de l’auditeur social

    Bibliographie :

    Les outils de l’audit social- Optimiser la gestion des ressources humaines Sylvie GUERRERO, DUNOD

    IAS, référentiel de compétences de l’auditeur social, déc 2005
    AFNOR, Qualité et systèmes de management, Paris 2005
    Audit social, CANDAU P, Ed VUIBERT 2002
    EFQM, Process survey Tool for Human Resources Management, Bruxelles 2004
    L’audit social, J IGALENS, M COMBEMALE, PUF Que sais-je ?
    L’audit de la formation professionnelle, LE BOTERF G, DUPOUEY P
    Manuel d’audit du management des ressources humaines, A. MEIGNANT, Entreprise et carrières.

    Sites internet
    www.auditmrh.com
    www.alain-meignant.com
    www.wk-rh.fr
    www.iasuniversités.online.fr
    www.ccias.org
    www.ifaci.com
    www.online.ifaci.com/opacweb/

    Méthodes d’évaluation :

    Etude de cas : construire un cahier des charges d’un audit
    Etude de cas : construire un plan d’audit
    Elaborer un ou deux processus RH à partir d’une étude de cas afin d’améliorer une organisation et commenter.

 

Pré-requis
  • Disposer d’une vision complète des différentes disciplines de gestion (comptabilité, ressources humaines, finance, production, logistique, qualité, marketing, stratégie, fiscalité, audit, anglais des affaires), gage d’une aptitude des futurs cadres à pouvoir évoluer dans toutes les fonctions de management de l’entreprise ;
  • Avoir une connaissance de base dans le domaine du management des Ressources Humaines : gestion des conflits, économie du travail, négociation sociale.

 

Accès en première année de Master (proposée en formation initiale seulement)

Accès sélectif, être titulaire des 180 crédits de la Licence.

Étudiant titulaire de la Licence de Gestion de l’IGR-IAE : admission de plein droit. Autre Licence de Gestion (ou cursus jugé équivalent) et autres parcours (Master 1 en sciences de gestion, en AES, en économie, en sociologie, en psychologie, en droit social) : dossier, score IAE Message de moins de quatre ans et entretien.

Accès en deuxième année de Master (proposée en contrat d’alternance)

Être âgé de moins de 30 ans à la signature du contrat d’apprentissage;

Etre âgé de moins de 26 ans en poursuite d’études ou demandeur d’emploi, âgé de plus de 26 ans à la signature du contrat de professionnalisation;

Être en cours de formation en 1ère année du Master Management des Ressources Humaines ou suivre une formation de gestion validant 240 ECTS et pouvant être acceptée en équivalence;

Fournir un Score IAE-Message (SIM) de moins de quatre ans;

Répondre aux critères de sélection d’examen de dossier portant en particulier sur les résultats obtenus dans la formation antérieure, les expériences de stages, les motivations et le projet professionnel du candidat ;

Passer avec succès un entretien individuel devant un jury de sélection.

Admission définitive conditionnée à la signature d’un contrat d’alternance avec une entreprise d’accueil (sous réserve de trouver une entreprise qui accepte les conditions de l’alternance et qui propose une mission qui sera soumise à l’approbation du responsable pédagogique).

Coût de la formation

Le coût annuel de la formation (pour 455 heures) pour l’entreprise d’accueil s’élève à :

  • En contrat de professionnalisation : 7 300 € pour le Master 2
  • En alternance : coût de la branche professionnelle défini par France Compétences

 

témoignage

Un mot de nos étudiants

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