Chargée de mission
Chrystèle ALIX-PELTOT
Tél. 02 23 23 46 49
Assistante pédagogique
Marine GEGADEN
Tél. 02 23 23 36 56
Ouverture du serveur
13 février 2021
Date limite de candidature
date à venir
Entretiens individuels
date à venir
Pré-rentrée
date à venir
Rentrée à l’IGR-IAE Rennes
date à venir
Début en entreprise
date à venir
Le parcours Stratégie et Dialogue Social en apprentissage, sert à étoffer le capital «compétences stratégiques» de l’apprenant pour soutenir les politiques en ressources humaines, par le dialogue social et la transformation organisationnelle ou digitale. Axé sur le développement de soi et du collectif de travail, le droit et la négociation sociale, le management et le digital, le programme vise à outiller l’étudiant pour structurer et conduire les changements sociaux / sociétaux dans l’entreprise.
La pédagogie active est facilitée par les allers-retours entre l’entreprise et l’université. Elle est aussi basée sur des projets collectifs tutorés par des binômes « chercheurs & experts du monde de l’entreprise». Les conférenciers professionnels sont issus de moyennes et grandes entreprises, tous secteurs d’activité confondus. Ils font également partie de réseaux professionnels (ANDRH, UE 35, réseau Entreprendre, Produit en Bretagne, Centre des Jeunes Dirigeants…).
La pédagogie active est facilitée par les allers-retours entre l’entreprise et l’université. Cette pédagogie se base sur des projets collectifs (audit social ; GPEC ; gestion stratégique des ressources humaines ; impacts organisationnels du Digital ; politiques de rémunération) tutorés par des binômes « chercheurs & professionnels du monde de l’entreprise».
Les conférenciers professionnels sont issus de moyennes et grandes entreprises, tous secteurs d’activité confondus. Ils font également partie de réseaux professionnels (ANDRH, UE 35, réseau Entreprendre, Produit en Bretagne, Centre des Jeunes Dirigeants…).
Les étudiants réalisent un mémoire de recherche professionnel accompagné par des chercheurs spécialistes du thème. Ce mémoire vise la projection sur la prise de responsabilités et la prise de décision managériale
Un projet collégial chaque année. Thématique 2017 : organisation d’une mini-conférence dans un espace de co-working rennais sur le thème « Les nouvelles façons de travailler ».
Des groupes de formation n’excédant pas une vingtaine d’étudiants, ce qui permet des cours très interactifs
Savoirs : connaissance de l’entreprise et de ses politiques sociales, droit et négociation sociale, conduire les changements organisationnels et de structure à l’heure du digital, connaissance de soi.
Savoir-faire : processus RH, techniques d’audit organisationnel, conduite de projet RH.
Savoir-être : écoute active, assertivité…
Les résultats de l’enquête 2020 montrent que :
Responsable des relations sociales et/ou des affaires sociales, responsable RH, responsable du développement social, responsable de rémunérations, community manager RH, architecte RH.
Seule l’année de Master 2 du parcours Stratégie et Dialogue Social est proposée en apprentissage. Les étudiants effectuent leur première année de Master en formation initiale dans le parcours GRH Managériale et Opérationnelle.
Le Master 1 GRH en formation initiale vise à donner les bases de la GRH et développer des compétences aussi bien sur des process RH (accompagnement d’un process de recrutement, élaboration d’un plan de formation, participation au déploiement d’un SIRH, mise en oeuvre d’accords avec les représentants du personnel, réalisation d’un audit social…), que sur le rôle de généraliste RH (gestion administrative des RH ou assistance RH sur site par exemple).
En 2ème année, le parcours de Master 2 vient étoffer ses compétences stratégiques en matière de GRH (rythme moyen de l’apprentissage : 1 semaine de cours – 3 semaines en entreprise).
Permettre aux étudiants en master GRH de s’affirmer individuellement et de se positionner au sein du groupe. Impulser une dynamique de groupe, afin d’instaurer une cohésion d’équipe et une véritable écoute entre les étudiants.
– Se positionner par rapport à ses valeurs
– Développer sa personnalité, par rapport au groupe
– Avoir une meilleure connaissance de soi-même et une écoute de soi
– Trouver son identité individuelle au sein du groupe
– Connaître ses forces et ses ressources
– Fédérer une cohésion de groupe, avec sa dynamique, son énergie
– Inciter l’écoute de l’autre, l’écoute du groupe
– Développer son adaptation et sa flexibilité dans son propre comportement par rapport à l’autre
• Présentation de soi
• Ecoute de soi
• Ecoute de l’autre et du groupe
• S’affirmer
• Dynamique de groupe
• Se positionner dans un groupe
• Travailler sur sa flexibilité, son adaptabilité et ses limites
CARIOU-ROGNANT Anne-Marie, CHAPERON Anne-Françoise, DUCHESNE Nicolas, L’affirmation de soi par le jeu de rôle en thérapie comportementale et cognitive, Paris, coll. Psychothérapies, Dunod, 2007.
DEVILLARD, O., Coacher : efficacité personnelle et performance collective, Dunod, 2005.
GABAY M., Guide d’expression orale, Larousse, coll « Références », Paris, 1991.
MEGRIER D., HERIL A., Techniques théâtrales pour la formation d’adultes, Retz, Paris, 1999.
MEIRIEU Martine, Se (re)connaître par le théâtre, Lyon, Chroniques sociales, janvier 2002.
MORAL, M., ANGEL P., Coaching : outils et pratiques, Armand Colin, Paris, 2007.
MORAL, M., GIFFARD, M., Coaching d’équipe : outils et pratiques, Armand Colin, Paris, 2007.
OLIVIER B., Pratiques d’expression écrite et orale : exercices pour l’animation de groupes, Ed. du Greta de Beaune, Paris, 1989.
RONDELEUX L. J., Trouver sa voix : Petit guide de travail vocal, Le Seuil, Paris, 1977.
SOREZ H., Prendre la parole, Hatier, Paris, 1995.
STANISLAVSKI, La formation de l’acteur, Payot, Paris, 1984.
Développer la conscience identitaire des étudiants du Master en les accompagnants dans l’appropriation et la formulation de leur projet professionnel en s’appuyant sur leur retour d’expérience. Il s’agit de les aider à prendre conscience de leurs choix dans leurs aspects positifs et négatifs : ce qu’ils aimeraient faire ou être, ce qu’ils ne veulent surtout pas faire ou devenir.
Affinement du la conscience réflexive et développement de la capacité à communiquer et faire partager sa vision personnelle du management
Séance 1 :
Méthode d’observation et de collecte d’information pertinentes, recherche action personnelle
Séance 2 :
Éléments conceptuels sur l’identité personnelle et professionnelle
Séance 3 :
Élaboration du projet d’évaluation formative avec identification des aspects saillants des satisfactions et insatisfactions professionnelles et identification projective.
Séance 4 :
Construire son récit : une composante essentielle du charisme personnel
Lavandier Y. (2011), La dramaturgie – Les mécanismes du récit, Le clown et l’enfant.
Marshall J. (2016), First Person Action Research – Living Life as Inquiry, Sage.
Être en capacité d’avoir un regard juste sur la notion de personnalité et de savoir prescrire et utiliser un inventaire de personnalité. Connaître les liens entre traits de personnalité et les comportements. Identifier les comportements autonomes et performants.
– les constructions habituelles des inventaires de personnalité, et notamment le MBTI
– les limites des tests
– les dimensions principales de la personnalité
– les liens avec les comportements observables
– Qu’est-ce que la personnalité ?
– Les 5 dimensions principales
– Construction d’un test : pertinence, validité, fiabilité.
– Illustration avec le test MBTI.
– Autonomie et performance.
– Traits de personnalité et comportements favorables à l’autonomie ?
Jean-Pierre Rolland : « l’évaluation de la personnalité, le modèle en 5 facteurs »
Comprendre les enjeux de la formation professionnelle en entreprise en lien notamment avec la réforme de 2014
Connaître les grandes étapes de réalisation d’un plan de formation
Savoir évaluer et piloter une démarche formation
Historique de la formation
Les dernières évolutions législatives (2004,2009,2014)
Les outils de la formation : plan de formation, CIF, bilan de compétences, VAE…
Les nouveaux outils : CPF, CEP, entretiens professionnels …
La construction du plan de formation : les étapes
L’évaluation
Les méthodes pédagogiques
Alain Meignant Manager la formation
Guy Le Boterf : ingénièrie et evaluation des compétences
Les grands principes d’une démarche de GRH
• Développer une capacité d’approche systémique et intégrative du processus de Management des Talents : modèle économique de l’entreprise, GPEC, relations sociales, gestion des carrières,
• Réussir à positionner le processus de Management des Talents dans la Politique RH des Organisations,
• Acquérir un cadre de référence théorique,
Compétences à acquérir :
• Etre capable de repérer des situations pratiques pour appliquer ce cadre de référence.
Jour 1 : 7 heures – Animateur : Damien LEDUC
• Définition participative des “talents” (enjeux, objectifs, principes d’action),
• Repérer les actes manageriaux et RH,
• Développer une analyse stratégique.
Jour 2 : 7 heures – Animateur : Norma NAVA
• Bénéficier de retours d’expériences opérationnels à partir de cas pratiques : outils RH et managériaux, « strategic workforce plan », revues de personnels,
• (préparer un travail d’Inter session) : Étude sur les entreprises du groupe (5 à 6 étudiants) : étude de la gestion des talents sur quelques cibles dans le but d’instruire la journée n°3 (présentation et mise en discussion).
Jour 3 : 7 heures – Animateurs Norma NAVA et Damien LEDUC
• Présentation des étudiants : études de cas
• Mise en discussion
• Favoriser l’enrichissement du cadre de référence initial par des échanges.
• François Couturier, « Socioécologie de la gestion des talents », L’Expansion Management Review 2006/4 (N° 123), p. 30-36. DOI 10.3917/emr.123.0030.
• Cécile Dejoux, Maurice Thévenet« The shift in talent management for French MNCs in Asia », Revue de gestion des ressources humaines 2012/4 (N° 86), p. 36-51. DOI 10.3917/grhu.086.0036.
• Pierre Mirallès, « La gestion des talents : émergence d’un nouveau modèle de management ? », Management & Avenir 2007/1 (n° 11), p. 29-42. DOI 10.3917/mav.011.0029.
Master 1 RH & Management
Approche pratique de la Gestion Prévisionnelle des Emploi et des Compétences.
S’approprier les 1ers éléments de la GPEC, définitions, vocabulaire de base, être en mesure de citer les principaux leviers d’animation d’une politique de GPEC en entreprise.
Support de présentation dédié à cette journée, partage d’exemple pratique mis en œuvre chez PSA. Passer d’une approche théorique de la GPEC à une animation pratique de maintien dans l’emploi de personnes à restriction.
Jean Pierre CITEAU notamment.
Ce cours vise à développer les connaissances de l’étudiant afin qu’il soit capable d’analyser et de définir une politique de rémunération dans un contexte d’entreprise donné et en fonction de ses objectifs stratégiques.
Les enjeux de la politique de rémunération
I – Rémunération globale, rémunération totale (séance 1)
1 – La rémunération globale : composantes et tendances actuelles
2 – La rémunération totale : principe
3 – Objectifs et limites : effet incitatif, effet sélectif, équité
Etude de cas
II – La construction de la politique de rémunération (séance 2)
1 – Le pilotage de la masse salariale
2 – Les critères de choix des composantes : internes, externes
3 – Les étapes clés de construction d’une politique de rémunération
Etude de cas
Ce cours est en lien direct avec le cours de gestion de la paie. La connaissance de la gestion de la paie est nécessaire à l’apprentissage de la dimension stratégique de la gestion des rémunérations.
La gestion de la masse salariale et la gestion stratégique des rémunérations sont des thèmes de GRH qui demandent une connaissance globale forte de l’entreprise, des théories des organisations et des principes du management stratégique.
La croissance des problèmes de sécurité et de santé au travail au sein des entreprises françaises fait que ce thème doit impérativement être intégré par les Gestionnaires des Ressources Humaines.
Ce cours vise à développer les capacités de gestion en Sécurité et Santé au Travail (SST) chez l’étudiant en le familiarisant avec :
Le cadre législatif
Les acteurs concernés
Les déterminants des problèmes de SST
La nature des problèmes de SST
Les conséquences des problèmes de SST
Les actions pour le développement de la SST
Le thème du harcèlement psychologique au travail viendra finalement illustrer un problème spécifique de SST.
Chapitre 1 – Les acteurs
Section 1 : Les acteurs internes à l’entreprise
Section 2 : Les acteurs externes à l’entreprise
Chapitre 2 – Les déterminants
Chapitre 3 – Les troubles
Section 1 – Les accidents du travail
Section 2 – Les maladies professionnelles
Chapitre 4 – Les conséquences
Section 1 : La cotisation accidents du travail
Section 2 : Les coûts indirects
Chapitre 5 – Les actions
Section 1 – L’analyse de la SST
Section 2 – La prévention
Chapitre 6 – L’exemple du harcèlement psychologique au travail
Section 1 – Le harcèlement psychologique dans l’entreprise : Qu’est-ce que c’est ?
Section 2- Le harcèlement psychologique dans l’entreprise : Pourquoi en parler ?
Section 3 – Le harcèlement psychologique dans l’entreprise : Comment en parler? : Proposition d’une grille d’analyse
Aucun
Acquérir des réflexes en droit du travail
– Savoir mettre en place une procédure de licenciement
– Etre en capacité de repérer les situations à risque
– Embauche
– Mise à jour des ordonnances macron
– Rappel des bases du licenciement disciplinaire
– Procédure de licenciement pour inaptitude
– Télétravail
– Précis dalloz : droit du travail TEISSIER
– Code commenté
– Lexis nexis : les TD en relation individuelle
Base droit en droit du travail, connaitre les termes relatif à cette matière
– Établir des bulletins de paie conformes à la réglementation en vigueur.
– Décrypter les dernières actualités ayant une incidence sur les charges sociales.
Maîtriser les mécanismes de paie et de calcul des charges sociales.
Introduction sur les mentions obligatoires d’un bulletin
PREMIERE PARTIE : LES COMPOSANTES DU SALAIRE
I ERE SECTION : LA FIXATION DU SALAIRE
Paragraphe 1 – PRINCIPE GENERAL
A/ Les éléments de base
B/ Les primes et gratifications
Paragraphe 2 – L’ACCORD DE MENSUALISATION
Paragraphe 3 – LES ACCESSOIRES AUX SALAIRES
A/ Les Avantages en nature
1. Définition
2. Evaluation
B/ Les Frais Professionnels
SECTION 2 – L’UNITE DE MESURE DU SALAIRE
Paragraphe 1 – LA DUREE LEGALE DU TRAVAIL
A/ Le Temps de travail effectif
B/ L’impact de la durée légale du travail
Paragraphe 2 – LES HEURES SUPPLEMENTAIRES
A/ Le décompte des heures supplémentaires
1. Le cadre hebdomadaire
2. Le contingent légal ou conventionnel
B/ Les majorations des heures supplémentaires
1. Le taux de majoration des HS
2. Les modalités de majoration
Paragraphe 3 – LES PARTICULARITES DU TRAVAIL A TEMPS PARTIEL
2 EME PARTIE : LES CHARGES PESANT SUR LE SALAIRE BRUT
SECTION 1 – LES PRELEVEMENTS SOCIAUX
Paragraphe 1 – LES COTISATIONS DE SECURITE SOCIALE
A/ Le Plafond de la sécurité sociale
1. Le calcul du plafond
2. La régularisation du plafond
3. La réduction du plafond
B/ Les cotisations plafonnées et déplafonnées
1. Les cotisations d’Assurances sociales
2. Les Allocations Familiales
3. Les Cotisations Accident du Travail et Maladie Professionnelle
C/ Les exonérations et réductions de charges
1. La réduction Fillon
2. Le régime social des heures supplémentaires des E < 20 salariés
D/ Les versements complémentaires
1. La cotisation solidarité autonomie (CSA)
2. La FNAL
3. Le versement Transport
4. Le forfait social
5. La contribution patronale Paritarisme
Paragraphe 2 – LA CSG-RDS
Paragraphe 3 – LES COTISATIONS POLE EMPLOI
Paragraphe 4 – LES COTISATIONS RETRAITE COMPLEMENTAIRES
A/ La retraite par répartition
1. Retraite Non Cadre (ARRCO)
2. Retraite Cadre (AGIRC)
a) taux général
b) la Garantie Minimum de Point
c) La Contribution Exceptionnelle et Temporaire
d) l’APEC
e) L’assurance décès
3. L’AGFF
B/ La retraite par capitalisation
Paragraphe 5 – LES COTISATIONS DE PREVOYANCE
Paragraphe 6 – DETERMINATION DES SALAIRES NET A PAYER ET NET IMPOSABLE
A/ Le régime social et fiscal des charges sociales
B/ Le salaire net
SECTION 2 – LES PRELEVEMENTS FISCAUX
Paragraphe 1 – LA TAXE SUR LES SALAIRES
Paragraphe 2 – LA TAXE D’APPRENTISSAGE
Paragraphe 3 – LA PARTICIPATION CONSTRUCTION
Paragraphe 4 – LA PARTICIPATION A LA FORMATION CONTINUE
3 EME PARTIE : LES PARTICULARITES DE LA PAIE
SECTION 1 – LA GESTION DES ABSENCES
Paragraphe 1 – LES METHODES
A/ Au réel
B/ Au forfait
Paragraphe 2 – LES CONGES PAYES
A/ L’acquisition des Congés Payés
B/ Le Calcul de l’indemnité de congés payés
Paragraphe 3 – LES ARRETS DE TRAVAIL
A/ Les Indemnités Journalières de la Sécurité Sociale
1. Les IJSS Maladie
2. Les IJSS AT/MP
3. Les IJSS Maternité / Paternité
4. Le régime fiscal et social des IJSS
B/ Le Complément de salaire
1. Le complément légal (article L1226-1 Code du travail)
2. Les accords collectifs
3. La prévoyance
SECTION 2 – LA RUPTURE DU CONTRAT DE TRAVAIL
Paragraphe 1 – LES SOMMES VERSEES A LA FIN DU CONTRAT DE TRAVAIL
A/ En Fin de CDD
B/ En fin de CDI
1. L’indemnité de licenciement
2. L’indemnité de retraite
3. L’indemnité de rupture conventionnelle
4. La démission
Paragraphe 2 – LES DOCUMENTS DE FIN DE CONTRAT
A/ Le Certificat de travail
B/ Le Reçu pour solde de tout compte
C/ L’attestation Pôle Emploi
www.urssaf.fr / www.legifrance.gouv.fr / www.travail.gouv.fr / www. Servive-public.fr
Mémentos Lefèbvre social et paie / rf payes / Feuillets Rapides Social Francis Lefebvre
Permettre aux étudiants d’appréhender sereinement les différentes situations de négociation en entreprise.
A partir des repères juridiques déjà acquis, développer les connaissances situationnelles et relationnelles nécessaires à la conduite d’une négociation.
Appréhender les différents processus de négociation et en connaître les principaux acteurs.
Mettre l’étudiant en situation d’apprentissage à partir d’exercices pratiques (jeux de rôles et mises en situation).
Phase préparatoire, processus de négociation, prise de décision et bouclage de la négociation.
Etre capable de préparer les processus de négociation obligatoires, d’y participer, voire de les piloter.
Etre capable de comprendre les stratégies relationnelles mises en œuvre par les partenaires sociaux et de s’y adapter.
I. Cadre et contenu de la négociation
I.1 DEFINITIONS ET RAPPELS
• Négociation individuelle
• Négociation collective
I.2 RAPPELS REGLEMENTAIRES
I.3 LES MODALITES DE LA NEGOCIATION
• Les niveaux de négociation (interprofessionnel, branches, entreprises, établissement)
• La hiérarchie des normes
• Les négociateurs
I.4 PERIODICITE ET CONTENU DE LA NEGOCIATION
I.5 L’ORGANISATION DE LA NEGOCIATION D’ENTREPRISE
I.6 L’EVOLUTION DE LA NEGOCIATION COLLECTIVE
I.7 LA DIVERSITE DES SITUATIONS ET DES ACCORDS
• L’accord dérogatoire
• L’accord d’harmonisation, d’adaptation ou de substitution
• L’accord cadre
• L’accord de méthode
I.8 LES CONDITIONS DE VALIDITE DE L’ACCORD
II. Préparation et conduite des négociations
II.1 LA PREPARATION STRATEGIQUE
• L’analyse préalable de la situation
• La définition des objectifs et l’élaboration des hypothèses et/ou des solutions possibles
• L’élaboration du plan d’action et du calendrier de négociation
• La validation du mandat de négociation
• Gérer la communication
• Préparer les réunions avec l’équipe de négociateurs
II.2 L’IDENTIFICATION ET LA PREVENTION DES RISQUES
• Les risques majeurs
• Identifier les divergences et prévenir les conflits
• Identifier les marges de manœuvre
II.3 LA CONDUITE DES NEGOCIATIONS ET LA GESTION DES CONFLITS
Différentes étapes
• Différents outils ou tactiques
• Dix erreurs à éviter
• Cinq attitudes constructives
• La gestion des conflits
• Le recours à la médiation
II.4 L’ELABORATION DE L’ACCORD
• Le contenu technique
• La rédaction d’un accord durable et fiable
• Les pièges
• Le suivi de l’accord
III. Stratégie relationnelle
III.1 LA COMPREHENSION DES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS ET DE GROUPES
• La compréhension des intérêts des parties
• La construction d’un climat relationnel adapté
III.2 LES AXIOMES DE LA COMMUNICATION DE L’ECOLE DE PALO ALTO
III.3 LA MISE EN PLACE DE COMPORTEMENTS EFFICACES
• Construire la relation
• Choix de la stratégie relationnelle
• Les techniques de communication
• Phases de la négociation et compétences relationnelles
IV. Etudes de cas
EXERCICES DE NEGOCIATION : JEUX DE ROLE ET MISE EN SITUATION
La relation sociale au quotidien (50 situations à maitriser), Pascal GALLOIS, Thierry HEURTIAUX, Antoine WERNER, Editions liaisons 2003
Le syndicalisme en France, René MOURIAUX, PUF, Que sais je ? , 2004
Le conflit en grève ? , Jean Michel DENIS, La Dispute, 2005
Pratiques des relations et négociations sociales, Jean Louis BIRIEN, Dunod, 2006
Négociateur au Raid, Christophe CAUPENNE, Edition du Cherche Midi, 2010
« Comment réussir une négociation », R. Fisher, W. Ury et B. Patton, Ed. du Seuil
« Méthode de négociation », A. Pekar Lempereur, A. Colson, Ed. Dunod
« Le pouvoir de négocier – S’affronter sans violence : l’espace gagnant-gagnant en négociation » F. Délivré Ed. InterEditions
« Une logique de la communication », P. Watzalawick, J. Helmick Beavin, D. D. Jackson Ed. du Seuil
« Négociation », N. Iynedjian et C. Courbat, AJP/PJA 3/2008.
« Gestion des conflits – La communication à l’épreuve», R. Bréard et P. Pastor, Editions Liaisons 2011.
« Du désir au plaisir de changer » Françoise Kourilsky, Dunod 2008
« Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois, Presses Universitaires de Grenoble 2009
« Naissance d’un pont » Maylis de Kerangal, Verticales 2010, pages 217-228.
Film
« Saint-Germain ou la négociation » réalisé par Gérard Corbiau avec Jean Rochefort en 2003, d’après l’ouvrage de Francis Walder – Editions Gallimard – Prix Goncourt 1958.
« La journée de la jupe » réalisé par Jean-Paul Lilienfeld en 2009 avec Isabelle Adjani et Denis Podalydès.
Pré-requis :
Master I GRH ou expérience professionnelle de la pratique des ressources humaines. Connaissance du cadre juridique des relations sociales.
– Connaitre les principes de base de la gestion de projet comme dispositif de conduite du changement
– Maitriser les ressources conceptuelles et méthodologiques permettant d’anticiper les difficultés de pilotage de la gestion de projet en RH.
Thèmes abordés
– Gestion de projet en RH : questions préalables liées au diagnostic de la situation
– Gestion de projet en RH : modalité de conduite du changement
– Projet en RH et conduit du changement : principaux registres de transition
– Projet en RH et conduite du changement : le jeu complexe des acteurs
Elle sera précisée dans le cadre de chaque séance
Pré-requis : connaissances de base en GRH et théories des organisations
Appréhender les enjeux organisationnels liés aux transformations technologiques (et sociologiques associées).
Méthodes et éléments de repères pour accompagner les organisations confrontées à des transformations technologiques et sociologiques.
1. Ce que la transformation numérique de la société change pour l’entreprise : externe et interne
2. La digitalisation de la fonction RH : outils et nouveaux « codes »
3. Le rôle transverse que doivent jouer les RH dans la digitalisation de l’entreprise
4. Éléments de méthode pour conduire le changement lié à des transformations technologiques
5. Innover par la coopération
Transmise en cours
Passer en revue les grands principes du management de l’innovation et des connaissances.
Être capable d’identifier les caractéristiques et les problématiques du management de l’innovation et des connaissances.
Chapitre 1 – Les enjeux de l’innovation
Chapitre 2 – L’innovation dans le cadre intra-organisationnel
Chapitre 3 – L’innovation dans le cadre inter-organisationnel
Chapitre 4 – La protection des innovations
Chapitre 5 – Les enjeux du management des connaissances
Chapitre 6 – Le management des connaissances
Donnée dans le cadre du cours.
Connaître les bases de la GRH et du management stratégique.
Partir de l’immersion de l’étudiant sur le terrain pour :
1. Problématiser des situations qui peuvent être décrites et comprises à partir des significations que les participants leur donnent ;
2. Construire une méthodologie d’enquête adaptée à la problématique ;
3. Analyser les résultats pour…
4. Synthétiser des réponses pertinentes à des problèmes de praticiens RH et/ou de décideurs sociaux.
1. Partir du terrain : observer son environnement
2. Trouver son mode de fonctionnement : comment je vois l’organisation ?
3. Collecter des données : méthodes qualitative et quantitative
4. Retours théorique : le tableau synoptique
5. Analyse et spécification d’implications managériales
Degré d’élaboration de la connaissance
Mémoire : (50 % de la note finale), Pertinence de la problématisation, des choix de références et des concepts/théories, degré de compréhension, cohérence problématique / méthodologie, qualité de l’analyse et des propositions managériales
2. Efficacité de la communication
(25 % de la note finale)
– Logique de la structure du mémoire et forme
3. Soutenance
(25 % de la note finale)
– Capacité à diagnostiquer, à communiquer / reporter, à argumenter et à répondre aux questions du jury
– L’audit : origines et définitions, application à l’audit social
– Maîtriser les principes de base de l’audit social d’efficacité et d’efficience, identifier la construction des indicateurs
—————————
Chapitre 1 : Audit social : objectifs, domaines et types d’audits
Chapitre 2 : Les composantes du cycle RH : une étude de cas
Le référentiel HAS
Le référentiel MRH
Le référentiel EFQM
I° Partie – Audit des composantes du cycle RH
Chapitre 3 : Audit de l’emploi et du recrutement
Chapitre 4 : Audit de la formation
Chapitre 5 : Audit de la paie et de la masse salariale
II° Partie – Approches modulaires et transversales de l’audit social
Chapitre 6 : Audit et bilan social
Chapitre 7 : Audit du risque social, la RSE
III° Partie – L’assurance qualité
Chapitre 8 : Les processus RH et organisationnels
Chapitre 9 : Le management par la qualité, l’amélioration constante au service de la stratégie
Chapitre 10 : Le référentiel de compétences de l’auditeur social
Les outils de l’audit social- Optimiser la gestion des ressources humaines Sylvie GUERRERO, DUNOD
IAS, référentiel de compétences de l’auditeur social, déc 2005
AFNOR, Qualité et systèmes de management, Paris 2005
Audit social, CANDAU P, Ed VUIBERT 2002
EFQM, Process survey Tool for Human Resources Management, Bruxelles 2004
L’audit social, J IGALENS, M COMBEMALE, PUF Que sais-je ?
L’audit de la formation professionnelle, LE BOTERF G, DUPOUEY P
Manuel d’audit du management des ressources humaines, A. MEIGNANT, Entreprise et carrières.
www.auditmrh.com
www.alain-meignant.com
www.wk-rh.fr
www.iasuniversités.online.fr
www.ccias.org
www.ifaci.com
www.online.ifaci.com/opacweb/
Stratégiques
Permettre aux étudiants suivant ce cursus d’appréhender la démarche qualité en ressources humaines et son organisation.
Transmettre les connaissances d’une démarche qualité : le rôle des process, l’élaboration des processus, au service de l’efficience et de la stratégie.
Connaître l’audit social : définir son champ, la méthodologie et les compétences associées.
Opérationnels
Identifier les domaines, les processus de la fonction RH en réponse à des besoins stratégiques.
Contextualiser, clarifier et connaître les différents types d’audit social.
Exercices pratiques pour faciliter l’apprentissage
Exemple de process d’entreprise
Exemples d’audit : la démarche HAS à l’hôpital.
Objectifs :
Cette semaine permet d’accompagner les étudiants dans la construction de leur projet professionnel, à identifier le travail qu’ils souhaiteraient faire, à les préparer à l’intégration professionnelle, à envisager leur parcours professionnel.
• Connaissances de soi
• Identification de ses compétences
• Identification de ses choix professionnels
• Création de son réseau professionnel
Pendant une semaine (novembre)
– Ateliers de 8h30 à 11h30
– Conférences de 12h30 à 13h30
– Ateliers de 14h00 à 17h00
– Conférences de 17h30 à 19h30
Vendredi : Forum Entreprises
Samedi : Journée Simulation Recrutement (JSR).
Sites internet
Accès en première année de Master (proposée en formation initiale seulement)
Accès sélectif, être titulaire des 180 crédits de la Licence.
Étudiant titulaire de la Licence de Gestion de l’IGR-IAE : admission de plein droit. Autre Licence de Gestion (ou cursus jugé équivalent) et autres parcours (Master 1 en sciences de gestion, en AES, en économie, en sociologie, en psychologie, en droit social) : dossier, score IAE Message et entretien.
Accès en deuxième année de Master (proposée en contrat d’apprentissage)
