Master 2 Gestion des Ressources Humaines, parcours Stratégie et Dialogue Social

Chargée de mission
Chrystèle ALIX-PELTOT
Tél.  02 23 23 46 49

Assistante pédagogique
Marine GEGADEN
Tél.  02 23 23 36 56


 

Ouverture du serveur
13 février 2021

Date limite de candidature
date à venir

Entretiens individuels
date à venir

Pré-rentrée
date à venir

Rentrée à l’IGR-IAE Rennes
date à venir

Début en entreprise
date à venir

Le parcours Stratégie et Dialogue Social en apprentissage, sert à étoffer le capital «compétences stratégiques» de l’apprenant pour soutenir les politiques en ressources humaines, par le dialogue social et la transformation organisationnelle ou digitale. Axé sur le développement de soi et du collectif de travail, le droit et la négociation sociale, le management et le digital, le programme vise à outiller l’étudiant pour structurer et conduire les changements sociaux / sociétaux dans l’entreprise.

La pédagogie active est facilitée par les allers-retours entre l’entreprise et l’université. Elle est aussi basée sur des projets collectifs tutorés par des binômes « chercheurs & experts du monde de l’entreprise». Les conférenciers professionnels sont issus de moyennes et grandes entreprises, tous secteurs d’activité confondus. Ils font également partie de réseaux professionnels (ANDRH, UE 35, réseau Entreprendre, Produit en Bretagne, Centre des Jeunes Dirigeants…).

Les atouts du Parcours
  • La pédagogie active est facilitée par les allers-retours entre l’entreprise et l’université. Cette pédagogie se base sur des projets collectifs (audit social ; GPEC ; gestion stratégique des ressources humaines ; impacts organisationnels du Digital ; politiques de rémunération) tutorés par des binômes « chercheurs & professionnels du monde de l’entreprise».

  • Les conférenciers professionnels sont issus de moyennes et grandes entreprises, tous secteurs d’activité confondus. Ils font également partie de réseaux professionnels (ANDRH, UE 35, réseau Entreprendre, Produit en Bretagne, Centre des Jeunes Dirigeants…).

  • Les étudiants réalisent un mémoire de recherche professionnel accompagné par des chercheurs spécialistes du thème. Ce mémoire vise la projection sur la prise de responsabilités et la prise de décision managériale

  • Un projet collégial chaque année. Thématique 2017 : organisation d’une mini-conférence dans un espace de co-working rennais sur le thème « Les nouvelles façons de travailler ».

  • Des groupes de formation n’excédant pas une vingtaine d’étudiants, ce qui permet des cours très interactifs

Compétences acquises
  • Savoirs : connaissance de l’entreprise et de ses politiques sociales, droit et négociation sociale, conduire les changements organisationnels et de structure à l’heure du digital, connaissance de soi.

  • Savoir-faire : processus RH, techniques d’audit organisationnel, conduite de projet RH.

  • Savoir-être : écoute active, assertivité…

Insertion professionnelle (enquête mars 2020)

Les résultats de l’enquête 2020 montrent que :

  • 84% de la promotion 2019 étaient en activité au 1er mars 2020
  • 60% étaient en CDI
  • avec un salaire annuel moyen de 33 546 €
  • 74% des diplômés ont obtenu leur premier emploi durant ou à l’issue de leur alternance
Exemples de fonctions assurées

Responsable des relations sociales et/ou des affaires sociales, responsable RH, responsable du développement social, responsable de rémunérations, community manager RH, architecte RH.

Enseignements répartis sur deux ans (4 semestres)

Seule l’année de Master 2 du parcours Stratégie et Dialogue Social est proposée en apprentissage. Les étudiants effectuent leur première année de Master en formation initiale dans le parcours GRH Managériale et Opérationnelle.

Le Master 1 GRH en formation initiale vise à donner les bases de la GRH et développer des compétences aussi bien sur des process RH (accompagnement d’un process de recrutement, élaboration d’un plan de formation, participation au déploiement d’un SIRH, mise en oeuvre d’accords avec les représentants du personnel, réalisation d’un audit social…), que sur le rôle de généraliste RH (gestion administrative des RH ou assistance RH sur site par exemple).

En 2ème année, le parcours de Master 2 vient étoffer ses compétences stratégiques en matière de GRH (rythme moyen de l’apprentissage : 1 semaine de cours – 3 semaines en entreprise).

 

Master 2

  • Objectifs :

    Permettre aux étudiants en master GRH de s’affirmer individuellement et de se positionner au sein du groupe. Impulser une dynamique de groupe, afin d’instaurer une cohésion d’équipe et une véritable écoute entre les étudiants.

    Objectifs pédagogiques individuels :

    –    Se positionner par rapport à ses valeurs
    –    Développer sa personnalité, par rapport au groupe
    –    Avoir une meilleure connaissance de soi-même et une écoute de soi
    –    Trouver son identité individuelle au sein du groupe
    –    Connaître ses forces et ses ressources

    Objectifs pédagogiques collectifs :

    –    Fédérer une cohésion de groupe, avec sa dynamique, son énergie
    –    Inciter l’écoute de l’autre, l’écoute du groupe
    –    Développer son adaptation et sa flexibilité dans son propre comportement par rapport à l’autre

    Programme :
    Affirmation de soi :

    •    Présentation de soi
    •    Ecoute de soi
    •    Ecoute de l’autre et du groupe
    •    S’affirmer

    La cohésion d’équipe :

    •    Dynamique de groupe
    •    Se positionner dans un groupe
    •    Travailler sur sa flexibilité, son adaptabilité et ses limites

    Bibliographie :

    CARIOU-ROGNANT Anne-Marie, CHAPERON Anne-Françoise, DUCHESNE Nicolas, L’affirmation de soi par le jeu de rôle en thérapie comportementale et cognitive, Paris, coll. Psychothérapies, Dunod, 2007.

    DEVILLARD, O., Coacher : efficacité personnelle et performance collective, Dunod, 2005.

    GABAY M., Guide d’expression orale, Larousse, coll « Références », Paris, 1991.

    MEGRIER D., HERIL A., Techniques théâtrales pour la formation d’adultes, Retz, Paris, 1999.

    MEIRIEU Martine, Se (re)connaître par le théâtre, Lyon, Chroniques sociales, janvier 2002.

    MORAL, M., ANGEL P., Coaching : outils et pratiques, Armand Colin, Paris, 2007.

    MORAL, M., GIFFARD, M., Coaching d’équipe : outils et pratiques, Armand Colin, Paris, 2007.

    OLIVIER B., Pratiques d’expression écrite et orale : exercices pour l’animation de groupes, Ed. du Greta de Beaune, Paris, 1989.

    RONDELEUX L. J., Trouver sa voix : Petit guide de travail vocal, Le Seuil, Paris, 1977.

    SOREZ H., Prendre la parole, Hatier, Paris, 1995.

    STANISLAVSKI, La formation de l’acteur, Payot, Paris, 1984.

    Pré-requis :
    • Compétences relationnelles
    • Sensibilité au développement personnel
    • Envie d’aller vers le groupe

    Objectifs :

    Développer la conscience identitaire des étudiants du Master en les accompagnants dans l’appropriation et la formulation de leur projet professionnel en s’appuyant sur leur retour d’expérience. Il s’agit de les aider à prendre conscience de leurs choix dans leurs aspects positifs et négatifs : ce qu’ils aimeraient faire ou être, ce qu’ils ne veulent surtout pas faire ou devenir.

    Compétences à acquérir :

    Affinement du la conscience réflexive et développement de la capacité à communiquer et faire partager sa vision personnelle du management

    Programme :

    Séance 1 :
    Méthode d’observation et de collecte d’information pertinentes, recherche action personnelle

    Séance 2 :
    Éléments conceptuels sur l’identité personnelle et professionnelle

    Séance 3 :
    Élaboration du projet d’évaluation formative avec identification des aspects saillants des satisfactions et insatisfactions professionnelles et identification projective.

    Séance 4 :
    Construire son récit : une composante essentielle du charisme personnel

    Bibliographie :

    Lavandier Y. (2011), La dramaturgie – Les mécanismes du récit, Le clown et l’enfant.
    Marshall J. (2016), First Person Action Research – Living Life as Inquiry, Sage.

    Objectifs :

    Être en capacité d’avoir un regard juste sur la notion de personnalité et de savoir prescrire et utiliser un inventaire de personnalité. Connaître les liens entre traits de personnalité et les comportements. Identifier les comportements autonomes et performants.

    Compétences à acquérir :

    – les constructions habituelles des inventaires de personnalité, et notamment le MBTI
    – les limites des tests
    – les dimensions principales de la personnalité
    – les liens avec les comportements observables

    Programme :

    –    Qu’est-ce que la personnalité ?
    –    Les 5 dimensions principales
    –    Construction d’un test : pertinence, validité, fiabilité.
    –    Illustration avec le test MBTI.
    –    Autonomie et performance.
    –    Traits de personnalité et comportements favorables à l’autonomie ?

    Bibliographie :

    Jean-Pierre Rolland : « l’évaluation de la personnalité, le modèle en 5 facteurs »

    Objectifs :

    Comprendre les enjeux de la formation professionnelle en entreprise en lien notamment avec la réforme de 2014
    Connaître les grandes étapes de réalisation d’un plan de formation
    Savoir évaluer et piloter une démarche formation

    Programme :

    Historique de la formation
    Les dernières évolutions législatives (2004,2009,2014)
    Les outils de la formation : plan de formation, CIF, bilan de compétences, VAE…
    Les nouveaux outils : CPF, CEP, entretiens professionnels …
    La construction du plan de formation : les étapes
    L’évaluation
    Les méthodes pédagogiques

    Bibliographie :

    Alain Meignant Manager la formation
    Guy Le Boterf : ingénièrie et evaluation des compétences

    Pré-requis :

    Les grands principes d’une démarche de  GRH

    Objectifs :

    •    Développer une capacité d’approche systémique et intégrative du processus de Management des Talents : modèle économique de l’entreprise, GPEC, relations sociales, gestion des carrières,
    •    Réussir à positionner le processus de Management des Talents dans la Politique RH des Organisations,
    •    Acquérir un cadre de référence théorique,
    Compétences à acquérir :
    •    Etre capable de repérer des situations pratiques pour appliquer ce cadre de référence.

    Programme :

    Jour 1 : 7 heures – Animateur : Damien LEDUC
    •    Définition participative des “talents” (enjeux, objectifs, principes d’action),
    •    Repérer les actes manageriaux et RH,
    •    Développer une analyse stratégique.

    Jour 2 : 7 heures – Animateur : Norma NAVA
    •    Bénéficier de retours d’expériences opérationnels à partir de cas pratiques : outils RH et managériaux, « strategic workforce plan », revues de personnels,
    •     (préparer un travail d’Inter session) : Étude sur les entreprises du groupe (5 à 6 étudiants) : étude de la gestion des talents sur quelques cibles dans le but d’instruire la journée n°3 (présentation et mise en discussion).

    Jour 3 : 7 heures – Animateurs Norma NAVA et Damien LEDUC
    •    Présentation des étudiants : études de cas
    •    Mise en discussion
    •    Favoriser l’enrichissement du cadre de référence initial par des échanges.

    Bibliographie :

    •    François Couturier, « Socioécologie de la gestion des talents », L’Expansion Management Review 2006/4 (N° 123), p. 30-36. DOI 10.3917/emr.123.0030.
    •    Cécile Dejoux, Maurice Thévenet« The shift in talent management for French MNCs in Asia », Revue de gestion des ressources humaines 2012/4 (N° 86), p. 36-51. DOI 10.3917/grhu.086.0036.
    •    Pierre Mirallès, « La gestion des talents : émergence d’un nouveau modèle de management ? », Management & Avenir 2007/1 (n° 11), p. 29-42. DOI 10.3917/mav.011.0029.

    Pré-requis :

    Master 1 RH & Management

    Objectifs :

    Approche pratique de la Gestion Prévisionnelle des Emploi et des Compétences.

    Compétences à acquérir :

    S’approprier les 1ers éléments de la GPEC, définitions, vocabulaire de base, être en mesure de citer les principaux leviers d’animation d’une politique de GPEC en entreprise.

    Programme :

    Support de présentation dédié à cette journée, partage d’exemple pratique mis en œuvre chez PSA. Passer d’une approche théorique de la GPEC à une animation pratique de maintien dans l’emploi de personnes à restriction.

    Bibliographie :

    Jean Pierre CITEAU notamment.

    Objectifs :

    Ce cours vise à développer les connaissances de l’étudiant afin qu’il soit capable d’analyser et de définir une politique de rémunération dans un contexte d’entreprise donné et en fonction de ses objectifs stratégiques.

    Programme :

    Les enjeux de la politique de rémunération

    I – Rémunération globale, rémunération totale (séance 1)
    1 – La rémunération globale : composantes et tendances actuelles
    2 – La rémunération totale : principe
    3 – Objectifs et limites : effet incitatif, effet sélectif, équité
    Etude de cas

    II – La construction de la politique de rémunération (séance 2)
    1 – Le pilotage de la masse salariale
    2 – Les critères de choix des composantes : internes, externes
    3 – Les étapes clés de construction d’une politique de rémunération
    Etude de cas

    Pré-requis :

    Ce cours est en lien direct avec le cours de gestion de la paie. La connaissance de la gestion de la paie est nécessaire à l’apprentissage de la dimension stratégique de la gestion des rémunérations.
    La gestion de la masse salariale et la gestion stratégique des rémunérations sont des thèmes de GRH qui demandent une connaissance globale forte de l’entreprise, des théories des organisations et des principes du management stratégique.

    Objectifs :

    La croissance des problèmes de sécurité et de santé au travail au sein des entreprises françaises fait que ce thème doit impérativement être intégré par les Gestionnaires des Ressources Humaines.

    Ce cours vise à développer les capacités de gestion en Sécurité et Santé au Travail (SST) chez l’étudiant en le familiarisant avec :

    Le cadre législatif
    Les acteurs concernés
    Les déterminants des problèmes de SST
    La nature des problèmes de SST
    Les conséquences des problèmes de SST
    Les actions pour le développement de la SST
    Le thème du harcèlement psychologique au travail viendra finalement illustrer un problème spécifique de SST.

    Programme :

    Chapitre 1 – Les acteurs
    Section 1 : Les acteurs internes à l’entreprise
    Section 2 : Les acteurs externes à l’entreprise

    Chapitre 2 – Les déterminants

    Chapitre 3 – Les troubles
    Section 1 – Les accidents du travail
    Section 2 – Les maladies professionnelles

    Chapitre 4 – Les conséquences
    Section 1 : La cotisation accidents du travail
    Section 2 : Les coûts indirects

    Chapitre 5 – Les actions
    Section 1 – L’analyse de la SST
    Section 2 – La prévention

    Chapitre 6 – L’exemple du harcèlement psychologique au travail
    Section 1 – Le harcèlement psychologique dans l’entreprise : Qu’est-ce que c’est ?
    Section 2- Le harcèlement psychologique dans l’entreprise : Pourquoi en parler ?
    Section 3 – Le harcèlement psychologique dans l’entreprise : Comment en parler? : Proposition d’une grille d’analyse

    Pré-requis :

    Aucun

  • Objectifs :

    Acquérir des réflexes en droit du travail

    Compétences à acquérir :

    –    Savoir mettre en place une procédure de licenciement
    –    Etre en capacité de repérer les situations à risque

    Programme :

    –    Embauche
    –    Mise à jour des ordonnances macron
    –    Rappel des bases du licenciement disciplinaire
    –    Procédure de licenciement pour inaptitude
    –    Télétravail

    Bibliographie :

    –    Précis dalloz : droit du travail TEISSIER
    –    Code commenté
    –    Lexis nexis : les TD en relation individuelle

    Pré-requis :

    Base droit en droit du travail, connaitre les termes relatif à cette matière

    Objectifs :

    –    Établir des bulletins de paie conformes à la réglementation en vigueur.
    –    Décrypter les dernières actualités ayant une incidence sur les charges sociales.

    Compétences à acquérir :

    Maîtriser les mécanismes de paie et de calcul des charges sociales.

    Programme :

    Introduction sur  les mentions obligatoires d’un bulletin

    PREMIERE PARTIE : LES COMPOSANTES DU SALAIRE

    I ERE SECTION : LA FIXATION DU SALAIRE

    Paragraphe 1 – PRINCIPE GENERAL

    A/ Les éléments de base
    B/ Les primes et gratifications

    Paragraphe 2 – L’ACCORD DE MENSUALISATION

    Paragraphe 3 – LES ACCESSOIRES AUX SALAIRES

    A/ Les Avantages en nature
    1.    Définition
    2.    Evaluation
    B/ Les Frais Professionnels

    SECTION 2 – L’UNITE DE MESURE DU SALAIRE

    Paragraphe 1 – LA DUREE LEGALE DU TRAVAIL

    A/ Le Temps de travail effectif
    B/ L’impact de la durée légale du travail
    Paragraphe 2 –  LES HEURES SUPPLEMENTAIRES

    A/ Le décompte des heures supplémentaires
    1.    Le cadre hebdomadaire
    2.    Le contingent légal ou conventionnel
    B/ Les majorations des heures supplémentaires
    1.    Le taux de majoration des HS
    2.    Les modalités de majoration

    Paragraphe 3 –  LES PARTICULARITES DU TRAVAIL A TEMPS PARTIEL

    2 EME PARTIE : LES CHARGES PESANT SUR LE SALAIRE BRUT

    SECTION 1 – LES PRELEVEMENTS SOCIAUX

    Paragraphe 1 – LES COTISATIONS DE SECURITE SOCIALE

    A/ Le Plafond de la sécurité sociale
    1. Le calcul du plafond
    2. La régularisation du plafond
    3. La réduction du plafond

    B/ Les cotisations plafonnées et déplafonnées
    1.    Les cotisations d’Assurances sociales
    2.    Les Allocations Familiales
    3.    Les Cotisations Accident du Travail et Maladie Professionnelle

    C/ Les exonérations et réductions de charges
    1.    La réduction Fillon
    2.    Le régime social des heures supplémentaires des E < 20 salariés

    D/ Les versements complémentaires
    1. La cotisation solidarité autonomie (CSA)
    2. La FNAL
    3. Le versement Transport
    4. Le forfait social
    5. La contribution patronale Paritarisme

    Paragraphe 2 – LA CSG-RDS

    Paragraphe 3 – LES COTISATIONS POLE EMPLOI

    Paragraphe 4 – LES COTISATIONS RETRAITE COMPLEMENTAIRES

    A/ La retraite par répartition
    1. Retraite Non Cadre (ARRCO)
    2. Retraite Cadre (AGIRC)
    a) taux général
    b) la Garantie Minimum de Point
    c) La Contribution Exceptionnelle et Temporaire
    d) l’APEC
    e) L’assurance décès
    3. L’AGFF
    B/ La retraite par capitalisation

    Paragraphe 5 – LES COTISATIONS DE PREVOYANCE

    Paragraphe 6 – DETERMINATION DES SALAIRES NET A PAYER ET NET IMPOSABLE

    A/ Le régime social et fiscal des charges sociales
    B/ Le salaire net

    SECTION 2 – LES PRELEVEMENTS FISCAUX

    Paragraphe 1 –  LA TAXE SUR LES SALAIRES

    Paragraphe 2 – LA TAXE D’APPRENTISSAGE

    Paragraphe 3 – LA PARTICIPATION CONSTRUCTION

    Paragraphe 4 – LA PARTICIPATION A LA FORMATION CONTINUE

    3 EME PARTIE : LES PARTICULARITES DE LA PAIE

    SECTION 1 – LA GESTION DES ABSENCES

    Paragraphe 1 – LES METHODES

    A/ Au réel
    B/ Au forfait

    Paragraphe 2 – LES CONGES PAYES

    A/ L’acquisition des Congés Payés
    B/ Le Calcul de l’indemnité de congés payés

    Paragraphe 3 – LES ARRETS DE TRAVAIL

    A/ Les Indemnités Journalières de la Sécurité Sociale
    1.    Les IJSS Maladie
    2.    Les IJSS AT/MP
    3.    Les IJSS Maternité / Paternité
    4.    Le régime fiscal et social des IJSS

    B/ Le Complément de salaire
    1.    Le complément légal (article L1226-1 Code du travail)
    2.    Les accords collectifs
    3.    La prévoyance

    SECTION 2 – LA RUPTURE DU CONTRAT DE TRAVAIL

    Paragraphe 1 – LES SOMMES VERSEES A LA FIN DU CONTRAT DE TRAVAIL

    A/ En Fin de CDD
    B/ En fin de CDI
    1.    L’indemnité de licenciement
    2.    L’indemnité de retraite
    3.    L’indemnité de rupture conventionnelle
    4.    La démission

    Paragraphe 2 – LES DOCUMENTS DE FIN DE CONTRAT

    A/ Le Certificat de travail
    B/ Le Reçu pour solde de tout compte
    C/ L’attestation Pôle Emploi

    Bibliographie :

    www.urssaf.fr / www.legifrance.gouv.fr / www.travail.gouv.fr / www. Servive-public.fr

    Mémentos Lefèbvre  social et paie / rf payes / Feuillets Rapides Social Francis Lefebvre

    Stratégiques :

    Permettre aux étudiants d’appréhender sereinement les différentes situations de négociation en entreprise.
    A partir des repères juridiques déjà acquis, développer les connaissances situationnelles et relationnelles nécessaires à la conduite d’une négociation.
    Appréhender les différents processus de négociation et en connaître les principaux acteurs.

    Relationnels :

    Mettre l’étudiant en situation d’apprentissage à partir d’exercices pratiques (jeux de rôles et mises en situation).
    Phase préparatoire, processus de négociation, prise de décision et bouclage de la négociation.

    Compétences à acquérir :

    Etre capable de préparer les processus de négociation obligatoires, d’y participer, voire de les piloter.
    Etre capable de comprendre les stratégies relationnelles mises en œuvre par les partenaires sociaux et de s’y adapter.

    Programme :

    I.   Cadre et contenu de la négociation
    I.1     DEFINITIONS ET RAPPELS
    •    Négociation individuelle
    •    Négociation collective
    I.2     RAPPELS REGLEMENTAIRES

    I.3    LES MODALITES DE LA NEGOCIATION
    •    Les niveaux de négociation (interprofessionnel, branches, entreprises, établissement)
    •    La hiérarchie des normes
    •    Les négociateurs
    I.4    PERIODICITE ET CONTENU DE LA NEGOCIATION
    I.5     L’ORGANISATION DE LA NEGOCIATION D’ENTREPRISE
    I.6     L’EVOLUTION DE LA NEGOCIATION COLLECTIVE
    I.7     LA DIVERSITE DES SITUATIONS ET DES ACCORDS
    •    L’accord dérogatoire
    •    L’accord d’harmonisation, d’adaptation ou de substitution
    •    L’accord cadre
    •    L’accord de méthode
    I.8    LES CONDITIONS DE VALIDITE DE L’ACCORD
    II.   Préparation et conduite des négociations
    II.1    LA PREPARATION STRATEGIQUE
    •    L’analyse préalable de la situation
    •    La définition des objectifs et l’élaboration des hypothèses et/ou des solutions possibles
    •    L’élaboration du plan d’action et du calendrier de négociation
    •    La validation du mandat de négociation
    •    Gérer la communication
    •    Préparer les réunions avec l’équipe de négociateurs

    II.2     L’IDENTIFICATION ET LA PREVENTION DES RISQUES
    •    Les risques majeurs
    •    Identifier les divergences et prévenir les conflits
    •    Identifier les marges de manœuvre

    II.3    LA CONDUITE DES NEGOCIATIONS ET LA GESTION DES CONFLITS
    Différentes étapes
    •    Différents outils ou tactiques
    •    Dix erreurs à éviter
    •    Cinq attitudes constructives
    •    La gestion des conflits
    •    Le recours à la médiation

    II.4     L’ELABORATION DE  L’ACCORD
    •     Le contenu technique
    •    La rédaction d’un accord durable et fiable
    •    Les pièges
    •    Le suivi de l’accord

    III. Stratégie relationnelle
    III.1    LA COMPREHENSION DES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS ET DE GROUPES
    •    La compréhension des intérêts des parties
    •    La construction d’un  climat relationnel adapté

    III.2    LES AXIOMES DE LA COMMUNICATION DE L’ECOLE  DE  PALO ALTO
    III.3     LA MISE EN PLACE DE COMPORTEMENTS EFFICACES
    •    Construire la relation
    •    Choix de la stratégie relationnelle
    •    Les techniques de communication
    •    Phases de la négociation et compétences relationnelles

    IV. Etudes de cas
    EXERCICES DE NEGOCIATION : JEUX DE ROLE ET MISE EN SITUATION

    Bibliographie :

    La relation sociale au quotidien (50 situations à maitriser), Pascal  GALLOIS, Thierry HEURTIAUX, Antoine WERNER, Editions liaisons 2003
    Le syndicalisme en France, René MOURIAUX, PUF, Que sais je ? , 2004
    Le conflit en grève ? , Jean Michel DENIS, La Dispute, 2005
    Pratiques des relations et négociations sociales, Jean Louis BIRIEN, Dunod, 2006
    Négociateur au Raid, Christophe CAUPENNE, Edition du Cherche Midi, 2010
    « Comment réussir une négociation », R. Fisher, W. Ury et B. Patton, Ed. du Seuil
    « Méthode de négociation », A. Pekar Lempereur, A. Colson, Ed. Dunod
    « Le pouvoir de négocier – S’affronter sans violence : l’espace gagnant-gagnant en négociation » F. Délivré Ed. InterEditions
    « Une logique de la communication », P. Watzalawick, J. Helmick Beavin, D. D. Jackson Ed. du Seuil
    « Négociation », N. Iynedjian et C. Courbat, AJP/PJA 3/2008.
    « Gestion des conflits – La communication à l’épreuve», R. Bréard et P. Pastor, Editions Liaisons 2011.
    « Du désir au plaisir de changer » Françoise Kourilsky, Dunod 2008
    « Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois, Presses Universitaires de Grenoble 2009
    « Naissance d’un pont » Maylis de Kerangal, Verticales 2010, pages 217-228.

    Film

    « Saint-Germain ou la négociation » réalisé par Gérard Corbiau avec Jean Rochefort en 2003, d’après l’ouvrage de Francis Walder – Editions Gallimard – Prix Goncourt 1958.
    « La journée de la jupe » réalisé par Jean-Paul Lilienfeld en 2009 avec Isabelle Adjani et Denis Podalydès.

    Pré-requis :
    Master I GRH ou expérience professionnelle de la pratique des ressources humaines. Connaissance du cadre juridique des relations sociales.

     

     

    Objectifs :

    –    Connaitre les principes de base de la gestion de projet comme dispositif de conduite du changement
    –    Maitriser les ressources conceptuelles et méthodologiques permettant d’anticiper les difficultés de pilotage de la gestion de projet en RH.

    Programme :

    Thèmes abordés
    – Gestion de projet en RH : questions préalables liées au diagnostic de la situation
    – Gestion de projet  en RH : modalité de conduite du changement
    – Projet en RH et conduit du changement : principaux registres de transition
    – Projet en RH et conduite du changement : le jeu complexe des acteurs

    Bibliographie :

    Elle sera précisée dans le cadre de chaque séance
    Pré-requis : connaissances de base en GRH et théories des organisations

    Objectifs :

    Appréhender les enjeux organisationnels liés aux transformations technologiques (et sociologiques associées).

    Compétences à acquérir :

    Méthodes et éléments de repères pour accompagner les organisations confrontées à des transformations technologiques et sociologiques.

    Programme :

    1. Ce que la transformation numérique de la société change pour l’entreprise : externe et interne
    2. La digitalisation de la fonction RH : outils et nouveaux « codes »
    3. Le rôle transverse que doivent jouer les RH dans la digitalisation de l’entreprise
    4. Éléments de méthode pour conduire le changement lié à des transformations technologiques
    5. Innover par la coopération

    Bibliographie :

    Transmise en cours

    Objectifs :

    Passer en revue les grands principes du management de l’innovation et des connaissances.

    Compétences à acquérir :

    Être capable d’identifier les caractéristiques et les problématiques du management de l’innovation et des connaissances.

    Programme :

    Chapitre 1 – Les enjeux de l’innovation
    Chapitre 2 – L’innovation dans le cadre intra-organisationnel
    Chapitre 3 – L’innovation dans le cadre inter-organisationnel
    Chapitre 4 – La protection des innovations
    Chapitre 5 – Les enjeux du management des connaissances
    Chapitre 6 – Le management des connaissances

    Bibliographie :

    Donnée dans le cadre du cours.

    Pré-requis :

    Connaître les bases de la GRH et du management stratégique.

    Objectifs :

    Partir de l’immersion de l’étudiant sur le terrain pour :

    1.    Problématiser des situations qui peuvent être décrites et comprises à partir des significations que les participants leur donnent ;
    2.    Construire une méthodologie d’enquête adaptée à la problématique ;
    3.    Analyser les résultats pour…
    4.    Synthétiser des réponses pertinentes à des problèmes de praticiens RH et/ou de décideurs sociaux.

    Programme :

    1.    Partir du terrain : observer son environnement
    2.    Trouver son mode de fonctionnement : comment je vois l’organisation ?
    3.    Collecter des données : méthodes qualitative et quantitative
    4.    Retours théorique : le tableau synoptique
    5.    Analyse et spécification d’implications managériales

    Degré d’élaboration de la connaissance

    Mémoire : (50 % de la note finale), Pertinence de la problématisation, des choix de références et des concepts/théories, degré de compréhension,  cohérence problématique / méthodologie, qualité de l’analyse et des propositions managériales

    2. Efficacité de la communication
    (25 % de la note finale)
    – Logique de la structure du mémoire et forme

    3. Soutenance
    (25 % de la note finale)
    – Capacité à diagnostiquer, à communiquer / reporter, à argumenter et à répondre aux questions du jury

    Objectifs :

    –  L’audit : origines et définitions, application à l’audit social
    – Maîtriser les principes de base de l’audit social d’efficacité et d’efficience, identifier la construction des indicateurs

    —————————

    Chapitre 1 : Audit social : objectifs, domaines et types d’audits
    Chapitre 2 : Les composantes du cycle RH : une étude de cas
    Le référentiel HAS
    Le référentiel  MRH
    Le référentiel EFQM

    I° Partie – Audit des composantes du cycle RH

    Chapitre 3 : Audit de l’emploi et du recrutement
    Chapitre 4 : Audit de la formation
    Chapitre 5 : Audit de la paie et de la masse salariale

    II° Partie – Approches modulaires et transversales de l’audit social

    Chapitre 6 : Audit et bilan social
    Chapitre 7 : Audit du risque social,  la RSE

    III° Partie – L’assurance qualité

    Chapitre 8 : Les processus RH et organisationnels
    Chapitre 9 : Le management par la qualité,  l’amélioration constante au service de la stratégie
    Chapitre 10 : Le référentiel de compétences de l’auditeur social

    Bibliographie :

    Les outils de l’audit social- Optimiser la gestion des ressources humaines Sylvie GUERRERO, DUNOD

    IAS, référentiel de compétences de l’auditeur social, déc 2005
    AFNOR, Qualité et systèmes de management, Paris 2005
    Audit social, CANDAU P, Ed VUIBERT 2002
    EFQM, Process survey Tool for Human Resources Management, Bruxelles 2004
    L’audit social, J IGALENS, M COMBEMALE, PUF Que sais-je ?
    L’audit de la formation professionnelle, LE BOTERF G, DUPOUEY P
    Manuel d’audit du management des ressources humaines, A. MEIGNANT, Entreprise et carrières.

    Sites internet :

    www.auditmrh.com
    www.alain-meignant.com
    www.wk-rh.fr
    www.iasuniversités.online.fr
    www.ccias.org
    www.ifaci.com
    www.online.ifaci.com/opacweb/

    Objectifs :

    Stratégiques
    Permettre aux étudiants suivant ce cursus d’appréhender la démarche qualité en ressources humaines et son organisation.
    Transmettre les connaissances d’une démarche qualité : le rôle des process, l’élaboration des processus, au service de l’efficience et de la stratégie.
    Connaître l’audit social : définir son champ, la méthodologie et les compétences associées.

    Opérationnels
    Identifier les domaines, les processus de la fonction RH en réponse à des besoins stratégiques.
    Contextualiser, clarifier et connaître les différents types d’audit social.
    Exercices pratiques pour faciliter l’apprentissage
    Exemple de process d’entreprise
    Exemples d’audit : la démarche HAS à l’hôpital.

    Programme :

    Objectifs :
    Cette semaine permet d’accompagner les étudiants dans la construction de leur projet professionnel, à identifier le travail qu’ils souhaiteraient faire, à les préparer à l’intégration professionnelle, à envisager leur parcours professionnel.

    Compétences à acquérir :

    •    Connaissances de soi
    •    Identification de ses compétences
    •    Identification de ses choix professionnels
    •    Création de son réseau professionnel

    Programme :

    Pendant une semaine (novembre)

    – Ateliers de 8h30 à 11h30
    – Conférences de 12h30 à 13h30
    – Ateliers de 14h00 à 17h00
    – Conférences de 17h30 à 19h30

    Vendredi : Forum Entreprises

    Samedi : Journée Simulation Recrutement (JSR).

    Bibliographie :

    Sites internet

 

Pré-requis
  • Disposer d’une vision complète des différentes disciplines de gestion (comptabilité, ressources humaines, finance, production, logistique, qualité, marketing, stratégie, fiscalité, audit, anglais des affaires), gage d’une aptitude des futurs cadres à pouvoir évoluer dans toutes les fonctions de management de l’entreprise ;
  • Avoir une connaissance de base dans le domaine du management des Ressources Humaines : gestion des conflits, économie du travail, négociation sociale.

Accès en première année de Master (proposée en formation initiale seulement)

Accès sélectif, être titulaire des 180 crédits de la Licence.

Étudiant titulaire de la Licence de Gestion de l’IGR-IAE : admission de plein droit. Autre Licence de Gestion (ou cursus jugé équivalent) et autres parcours (Master 1 en sciences de gestion, en AES, en économie, en sociologie, en psychologie, en droit social) : dossier, score IAE Message et entretien.

Accès en deuxième année de Master (proposée en contrat d’apprentissage)

  • Être âgé de moins de 30 ans à la signature du contrat d’apprentissage
  • Être en cours de formation en 1ère année du Master Management des Ressources Humaines ou suivre une formation de gestion validant 240 ECTS et pouvant être acceptée en équivalence
  • Fournir un Score IAE-Message (SIM) de moins de trois ans
  • Répondre aux critères de sélection d’examen de dossier portant en particulier sur les résultats obtenus dans la formation antérieure, les expériences de stages, les motivations et le projet professionnel du candidat ;
  • Passer avec succès un entretien individuel devant un jury de sélection.

témoignage

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