Ouverture du serveur
1ère session : 13 février 2021
Date limite de candidature
Suite à des incidents techniques, la date est repoussée au 19 mai 2021 (minuit)
Entretiens individuels
7 et 8 juin 2021 (sous réserve)
Rentrée à l’IGR-IAE Rennes
16 septembre 2021
Le MAE, parcours Pilotage Stratégique et Décisionnel s’adresse à des étudiants cherchant un complément à leurs compétences initiales afin de mieux valoriser leur projet professionnel.
Ils seront souvent amenés à assumer des responsabilités avec des missions de management d’équipes, de constructions budgétaires et à participer à des projets transversaux. Cette formation leur procure une double compétence en gestion orientée vers la prise de décision. Elle leur fournit les moyens de définir une stratégie et de la mettre en oeuvre. Le second semestre permet d’approfondir des notions d’achats, de logistique et de management, en particulier celles liées à l’encadrement d’équipes pluridisciplinaires.
Le parcours PSD fait partie de la mention Management et Administration des Entreprises (MAE). Il s’agit du diplôme fondateur des IAE. Il est destiné à des étudiants non gestionnaires, qui ont déjà une compétence initiale forte : scientifique, technique, juridique, littéraire ou linguistique. d’acquérir une compétence complémentaire en management. Il permet de valoriser sa formation initiale par une meilleure connaissance des organisations et une aptitude à créer des synergies avec les différents métiers d’une entreprise. L’objectif du MAE et de ses parcours est de former des cadres capables d’allier leurs savoir-faire spécialisés à des compétences en management.
Au cours du Master, les étudiants devront expérimenter la pluridisciplinarité qu’ils retrouveront dans leur quotidien en entreprise grâce à la réalisation d’un projet tutoré traitant d’une problématique proposée par un commanditaire (ex : stratégie marketing de développement d’un nouveau concept IT, analyse des marchés énergétiques, etc).
Une semaine est également dédiée à un jeu de simulation d’entreprise pour une immersion virtuelle dans les démarches de décision et de gestion
Le MAE est accessible avec un minimum de 240 ECTS (soit au moins un bac +4) à des étudiants n’ayant pas une formation principale en sciences de gestion. Dans le cadre de conventions, ce master est aussi ouvert en double diplôme à des ingénieurs en dernière année d’écoles du bassin rennais (Agrocampus Ouest, Centrale Supelec, ECAM Rennes, ENSSAT, ENSCR, ESIR, INSA Rennes).
En fonction de leur cursus universitaire passé, les étudiants du MAE, parcours Pilotage Stratégique et Décisionnel évolueront à des postes scientifiques, techniques et/ou managériaux (service juridique, marketing, production, logistique/achat, contrôle de gestion, gestion de projet…).
Le premier semestre est consacré aux enseignements fondamentaux de gestion, le second semestre permet d’approfondir les notions essentielles du management, supply chain et achats, management d’équipe et développement personnel .
Le stage de fin de cursus (6 mois) permettra aux étudiants de mettre en pratique les enseignements acquis.
Exemples de stage
Des professionnels du monde industriel, du conseil, de structures transversales interviennent dans le master. Ils sont pour la plupart membres des réseaux professionnels bretons, tels que l’Union des Entreprises, la CCI, Créativ, des clubs de créateurs, l’ordre des avocats ou des experts comptables.
Donner à des étudiants disposant d’une formation principale en dehors du domaine des sciences de gestion les premiers éléments de compréhension du monde des entreprises et de leur adaptation à un environnement compétitif dynamique que l’on caractérisera faute d’acception universellement admise comme celui d’un capitalisme cognitif.
Le cours doit permettre aux étudiants de prendre une vue d’ensemble des finalités poursuivies par les entreprises dans la société du XXI° siècle, des structures qu’elles adoptent et des fonctions qu’elles assument pour combiner les différentes ressources mises en œuvre, des stratégies individuelles ou collectives déployées dans un environnement en mutation, des systèmes de pilotage garantissant l’adéquation des fins et des moyens.
Le cours est conçu dans une perspective pluridisciplinaire, naturellement centrée sur les apports des sciences de gestion mais qui s’enrichira de nombreux emprunts faits à des disciplines voisines : histoire, économie, droit, sociologie en premier lieu.
Il a pour ambition de présenter les questions d’ensemble de la gestion des entreprises afin de mieux préparer les étudiants à l’étude approfondie des différentes disciplines qui seront développées et approfondies dans le cours du Master d’Administration des Entreprises.
Etre capable de développer une vision globale de l’entreprise (intégration de ses différentes fonctions socio-économiques) et la situer dans une perspective historique (permanences et mutations au cours du temps) et scientifique (convergences et différences dans l’analyse de l’entreprise par les différentes sciences sociales dont elle est un objet d’étude)
Comprendre les mutations des facteurs clés et des formes de la compétition, notamment les difficultés soulevées par la globalisation des marchés et des échanges, la multiplication des innovations disruptives qui sont autant de menaces ou d’opportunités, le poids croissant des actifs immatériels, le bouleversement des business models et des formes d’organisation du travail (Crowdfunding, Ubérisation…)
Connaître les problématiques majeures de l’analyse stratégique stratégique pour être capable de décrypter le comportement des entreprises sur les marchés (avantage concurrentiel, spécialisation ou diversification, faire ou faire faire, internationalisation, innovation) et en dehors d’eux (par exemple, l’action sur les perceptions sociales ou sur les normes juridiques et réglementaires)
Comprendre les principes fondamentaux de la gestion d’une combinaison productive, tant dans la description analytique des principales ressources mobnilisées que dans celle des divers processus ou des différentes structures permettant de les intégrer.
Comprendre les enjeux autour de l’information, de la décision et du pouvoir dans les organisations.
Appréhender la notion de pilotage, décrire les principales composantes et processus d’un système de décision et de contrôle et saisir les limites du processus de décision rationnel en intégrant les apports de chercheurs en sciences sociales comme Simon, March ou Kahneman.
• Cours
L’entreprise dans la société du XXI° siècle :
– Histoire et diversité des formes d’organisation économique
– Le rôle économique et le rôle sociétal de l’entreprise
Un acteur stratégique :
– Les mutations de l’environnement et de la compétition (capitalisme industriel / capitalisme cognitif)
– Stratégies de marché et stratégies hors marché (influence / lobbying)
Un acteur organisé :
– Mobilisation des ressources : humaines / techniques / financières, matérielles / imatérielles
– Structures des organisations et processus de gestion (production / logistique)
Un acteur piloté :
– La prise de décision : Pouvoir / Information / Veille / Décision
– Le contrôle et le pilotage : Planification stratégique / Contrôle des performances / Pilotage
• Travaux dirigés
• Travaux pratiques
Le cours étant conçu comme une première présentation de l’entreprise, il ne suppose pas de connaissances préalables.
À l’issue de ce cours, les étudiants devront maîtriser les connaissances de bases en comptabilité financière et les principales notions du calcul de coûts.
Comptabilité financière :
Comptabilité analytique :
Introduction : comptabilité financière et comptabilité analytique
Partie 1 : Comptabilité Financière
Partie 2 : Comptabilité analytique
Philipps. A, Raulet.C, Sabatier.P, Comptabilité générale, Dunod.
Bailly.I, Colasse.C, Comptabilité générale, Questions et applications, Economica.
Colasse.C, Comptabilité générale, Questions et applications, Economica.
Dumalanède, Comptabilité Générale, Collection plein pot, Foucher.
Alazard C. et Sépari S. (2009). Contrôle de gestion: DCG 11, Dunod.
Atrill P. et McLaney E. (2009). Management Accounting for Decision Makers, Pearson Education.
Horngren C., Bhimani A., Datar S. et Foster G. (2006). Comptabilité de gestion, Pearson Education.
Aucun
Présentation de la fiscalité liée à l’entreprise
Notions de TVA et imposition du résultat de l’entreprise soit au titre de l’impôt sur les sociétés ou au titre de l’impôt sur le revenu
· Cours
TAXE SUR LA VALEUR AJOUTEE
I. Le champ d’application de la TVA
A. Les opérations imposables par nature
B. Les opérations imposables par disposition expresse de la loi (art. 257 et 291-I du CGI)
C. Les opérations exonérées (art. 261 à 263 du CGI)
D. Les opérations exonérées, mais imposées sur option
II. Le fait générateur
III. L’exigibilité de la TVA
A. Les ventes de biens corporels
B. Les prestations de services
C. Les acquisitions intracommunautaires
D. L’option pour les débits
IV. La TVA déductible
A. Les conditions de fond de déduction de la TVA
B. Les conditions de forme de déduction de la TVA
C. Les conditions de temps de déduction de la TVA
V. La base d’imposition de la TVA
VI. Les taux d’imposition de la TVA (art. 278 à 281 du CGI)
VII. TVA : les régimes d’imposition
L’IMPOT SUR LE REVENU
I. Le foyer fiscal
II. Le nombre de parts
III. Le revenu professionnel
IV. Les étapes de calcul de l’impôt sur le revenu
V. la liquidation de l’impôt sur le revenu
VI. Le recouvrement de l’impôt sur le revenu
L’IMPOT SUR LES SOCIETES
I. Champ d’application de l’IS
II. Etablissement de l’IS
A. Personnes imposables
B. Lieu d’imposition
C. Obligations des sociétés
III. Détermination du bénéfice imposable
A. Territorialité de l’IS
B. Période d’imposition
C. Définition du résultat imposable
IV. Report déficitaire
V. Calcul de l’IS
A. Taux de l’impôt
B. Imputations
VI. Paiement de l’IS
VII. Les contributions additionnelles à l’IS
· Travaux dirigés
· Travaux pratiques
Notions de comptabilité
Former aux fondamentaux de la gestion des ressources humaines afin d’acquérir des mécanismes de réflexion face à des situations variées (recrutement, évaluation…).
·Savoir adapter des pratiques de GRH à des modes d’organisation
·Savoir respecter l’équité dans les pratiques de GRH
·Savoir développer des conditions de travail favorables aux salariés
Pichault F. et Nizet J. (2013), Les pratiques de gestion des ressources humaines : conventions, contextes et jeux d’acteurs, Editions Seuil.
Cadin L., Guérin F., Pigeyre F. et Pralong J. (2012), GRH, pratiques et éléments de théorie, Editions d’Organisation.
Aucun
Les objectifs de ce cours consistent à procurer à l’étudiant une capacité de compréhension des principales décisions financières de l’entreprise (investissement et financement) et des principaux concepts d’ingénierie financière (opérations de fusion/acquisiton, opération LBO…).
Introduction : Les grands principes en Finance (la valeur et le temps, la valeur et le risque)
Partie 1 – Décisions financières haut de bilan de l’entreprise (financement-investissement)
Chapitre 1 – L’analyse des projets d’investissement en situation d’incertitude
Chapitre 2 – Les financements moyens à long terme (titres de capital, financement obligataires, financement hybride, capital risque, introduction en bourse etc…)
Partie 2 – Ingénierie financière
Chapitre 1 – Notions d’évaluation d’entreprise
Chapitre 2 – La gestion de la valeur de l’action (politique de dividende, rachat d’actions, opérations de restructuration, introductions de filiales en bourse…)
Chapitre 3 – Les fusions acquisitions (synergies, holding, opérations à effet de levier, offres publiques…)
Vernimmen, Quiry et Ceddaha : Finance d’entreprise, Dalloz, 2017
DCG 6 : Finance d’entreprise, Dunod 2016
Tronc commun MAE
11. Gérer des produits : les décisions de flux
12. Gérer des ressources : les décisions de capacité
13. Assurer la synchronisation des flux et des capacités dans le temps
2. Les données associées aux produits et aux ressources
21. Les données techniques
22. Les données d’activités
11. Les modèles de gestion des stocks pour une demande indépendante
12. Choix d’un modèle
2. La planification des flux
21. La planification globale : élaboration du PIC
22. La planification détaillée : élaboration du PDP
3. La programmation des flux
31. Logique MRPO de calcul des besoins
32. Logique MRP1 : adéquation charge-capacité
4. L’ordonnancement des flux
41. L’ordonnancement centralisé et le cas particulier de la gestion de projet
42. L’ordonnancement décentralisé (Kanban…)
1. La gestion des stocks
11. Les critères de calculs
12. Les TRS et les autres indicateurs
2. Le Juste-A-Temps (logique lean)
21. Actions au niveau des produits
22. Actions au niveau des ressources
23. Actions au niveau des relations avec les partenaires
• BALLE M. et BEAUVALLET M., Le management lean, Pearson, 2ème Ed., 2016
• BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M. et VAN DELFT, Management industriel et logistique, Economica, 6ème Ed., 2013
• FENDER (Michel), PIMOR (Yves), Logistique et Supply Chain, Dunod, 7e éd., 2016
• GIARD V., Gestion de la production et des flux, Economica, 3e Ed., 2003
• GRATACAP A. et MEDAN P., Management de la production – concepts, méthodes, cas, Dunod, 4e Ed., 2013
• GOLDRATT E. et COX J., Le but : un processus de progrès permanent, AFNOR, 3ème Ed., 2006 (approche atypique du problème). A compléter par JACOB D., BERGLAND S., et COX J., Vélocité – Comment combiner le Lean, le Six Sigma et la Théorie des Contraintes pour booster vos performances, Pearson, 2010.
• LYONNET B., Lean Management – méthodes et exercices, Dunod, 2015
Base en statistiques (loi normale…) pour la partie stock.
L’objectif de ce cours est de (re)découvrir ce qu’est le marketing et d’en comprendre le rôle au cœur d’une organisation. Sont ainsi abordées toutes les facettes d’une démarche de marketing dans leurs grandes lignes, de l’étude du marché au plan d’actions opérationnelles.
Sont passés en revue les leviers marketing les plus importants pour créer de la valeur pour les clients. Le fil rouge du cours est le suivant : « Comment délivrer plus de valeur aux consommateurs ? » Cette préoccupation, centrée sur la compréhension des sources de valeur et le degré de valorisation d’une offre par les individus, est aujourd’hui essentielle. Répondre à cette question permet notamment aux praticiens d’identifier les composantes de l’offre à développer (lors de la conception / production) ou à mettre en avant (en phase de commercialisation / distribution).
Les principales compétences qui sont à acquérir sont
savoir faire le diagnostic d’une stratégie marketing et d’un plan de marketing opérationnel
savoir définir une stratégie marketing et un plan de marketing opérationnel
savoir mettre en œuvre une stratégie marketing et un plan de marketing opérationnel
Introduction – Qu’est-ce que le marketing ?
Les grandes étapes de la démarche marketing
De quoi parle-t-on ? Valeur créée versus valeur co-produite ou co-créée
Les mystères de la valeur : les différentes formes de la valeur
Comment mesurer la valeur
1. Etudier le marché sur les différentes facettes
Analyser son environnement et ses concurrents
Connaître les besoins du consommateur, à la base de toute démarche marketing
2. Segmenter, cibler et positionner son offre
Segmenter son marché
Cibler le consommateur
Présenter son offre au consommateur : choix du positionnement
3. Maîtriser les règles d’un bon mix marketing
Définir la stratégie produit et de marque : Comment gérer les gammes de produits ? Qu’est-ce qu’une marque ?
Comment définir la stratégie de marque ? Quels packaging et design de l’offre, véhicules du message au consommateur ?
Décider d’un prix : Comment se décide un prix ? Quelles initiatives et quelles réactions aux modifications de prix ?
Déterminer la politique de distribution : Quels sont les circuits de distribution (circuits traditionnels et nouveaux circuits) ? Quelles opportunités ? Où diffuser son offre ?
Gérer une communication marketing intégrée : Qu’est-ce que la communication publicitaire ? Quelles sont les conditions d’une bonne communication publicitaire ? Quelles sont les autres formes de communication vers le consommateur (marketing direct, évènementiel, RP) ?
Le mixage des paramètres
En marketing en général :
Ferrandi, J. M., & Litchtle, M. C. (2014). Marketing, Paris, Dunod.
Gabriel, P., Divard, R., Le Gall-Ely, M., & Prim-Allaz, I. (2014). Marketing des services. Dunod.
Kotler, P., Keller, K. L., Manceau, D., & Hémonnet-Goujot, A. (2016). Marketing management. Pearson.
Kruger, A., Carpentier, L., Ferrandi, J. M., Ingarao, A., & Menaud, X. (2015). Mini Manuel-Marketing-2e édition. Dunod.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., & Smith, A. (2015). Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. John Wiley & Sons.
Sempels, C., & Hoffmann, J. (2012). Les business models du futur: créer de la valeur dans un monde aux ressources limitées. Pearson.
En politique produit & de marque :
Le Nagard-Assayag, E., & Manceau, D. (2011). Le marketing de l’innovation-2e édition-De la création au lancement de nouveaux produits: De la création au lancement de nouveaux produits. Dunod.
Lewi, G., & Lacoeuilhe, J. (2007). Branding Management: la marque, de l’idée à l’action. Pearson Education France.
En comportement du consommateur et études marketing :
Darpy, D., & Volle, P. (2012). Comportements du consommateur-3e édition-Concepts et outils: Concepts et outils. Dunod.
Dion, D., Pinson, C., Béji-Bécheur, A., Bernard, Y., Campos, R. D., Lombart, C., … & Herbert, M. (2008). A la recherche du consommateur – Nouvelles techniques pour mieux comprendre le client. Dunod.
Filser, M. (1994). Le comportement du consommateur. Dalloz.
Vernette, E., & Giannelloni, J. L. (2015). Études de marché. Vuibert.
En politique de prix :
Trevisan, E., & Jacquet, F. (2015). Psychologie des prix: le pricing comportemental. De Boeck.
Urbain, C., & Le Gall-Ely, M. (2009). Prix et stratégie marketing. Dunod.
En politique de distribution :
Belvaux, B., & Notebaert, J. F. (2015). Crosscanal et Omnicanal: La digitalisation de la relation client. Dunod.
Collin-Lachaud, I. (2014). Repenser le commerce: Vers une perspective socio-culturelle de la distribution. Éditions EMS.
Rieunier, S., & Dion, D. (2013). Le marketing sensoriel du point de vente-4e éd.: Créer et gérer l’ambiance des lieux commerciaux. Dunod.
En politique de communication :
Libaert, T. (2015). La communication de crise-4ème édition. Dunod.
Malaval, P., & Décaudin, J. M. (2012). Pentacom. Pearson Education France.
Fondamentaux en gestion d’entreprise.
Il s’agit tout d’abord de faire état des tendances observées dans l’industrie.
Ensuite, la complexité des projets, en termes de parties prenantes, système assemblé, d’ambiguïté et d’incertitude. Ceci sera décliné en catégories (selon le type de projet au moyen d’exemples concrets (produits, services, transformation d’organisation …).
Un panorama des différentes méthodologies projet sera dressé de façon à décrire l’éventail des tendances les plus significatives actuelles adressant les projets complexes.
La navigation parmi ces méthodologies, et leur éventuelle hybridation, sera finalement décrite de façon à ce que le chef de projet généraliste puisse choisir la meilleure approche pour chaque situation donnée, y compris en termes de compétences à déployer.
1. Etat de l’art des projets complexes dans l’industrie
2. Définition de la complexité d’un projet, catégorisation
3. Panorama des méthodologies, des compétences et de leur hybridation
4. Navigation dans la complexité et choix de l’approche la plus adaptée
5. Outils concrets manipulés en petits ateliers : Power Grid, Matrice de Stacey, Matrice WHOW, Disposition à l’agilité, …
Fondamentaux en cours magistral sur les points 1,2 et 3 ci-dessus
Mise en œuvre pratique au moyen d’ateliers avec les outils développés (points 4 et 5 ci-dessus)
Simon Sinek – Start With Why – TED Talk Short Edited
PMI’s Pulse of the Profession In-Depth Report: Navigating Complexity, September 2013
Navigating Complexity : a practice guide, PMI 2014
Research session on Program Management, PMI EMEA Congress, May 2014
PMI’s Pulse of the Profession: The High Cost of Low Performance, February 2014
CPM Competency Standard V4.1 –ICCPM – Australian Government
From Projects to Programs – Penkar- CRC Press
Program Management complexity – Levin, Ward – CRC Press
Pilot Project – Making Innovations and New projects Fly – J. ZBrodoff –
Interpersonal skills for portfolio, program and project managers
Aspects of complexity: managing complex projects in a complex world, PMI
Managing Complexity, PMI.
Avoir suivi un cours de fondamentaux en management de projet traditionnel est absolument nécessaire (10 heures au moins), PMBOK Guide PMI.
Cours de fondamentaux sur les méthodes agiles, notamment scrum, est fortement souhaitée.
Une pratique sur un projet d’étude ou en stage d’entreprise de ces fondamentaux est fortement souhaitée.
Pour la Partie méthode qualitative, ce cours a pour objectif de donner aux étudiants :
• une compréhension des caractéristiques et spécificités des études qualitatives ;
• une capacité à définir et mettre en œuvre une méthodologie d’étude qualitative ;
• une capacité à traiter les données issues d’une étude qualitative et à en présenter les résultats.
Il aborde chaque étape d’une étude qualitative : de la définition de la méthodologie à sa mise en œuvre, de l’analyse des données à leur exploitation. Il vise à l’acquisition d’éléments de méthode pour mener et présenter une recherche qualitative de qualité.
Les principales compétences qui sont à acquérir sont :
• savoir appréhender les spécificités des méthodes qualitatives pour les mettre en œuvre de façon rigoureuse ;
• savoir rédiger des outils de collecte de données qualitatives
• savoir traiter des données qualitatives
Les approches qualitatives : présentation et enjeux
Approches qualitatives & recueil de données : échantillon, modes de collecte et qualité des données
Approches qualitatives et exploitation des données : méthodes d’analyse des données et présentation des résultats
Les séances exigeront un travail préparatoire incluant lectures, exercices, notes ou travaux ; elles exigeront également une participation active.
Dion D. (2008), A la recherche du consommateur – Nouvelles techniques pour mieux comprendre le client, Paris, Dunod.
Miles M. B., Huberman A. M. (2003), Analyse des données qualitatives, Paris, De Boeck, 2e édition
Schmidt M. J., Hollensen S. (2006), Marketing research: An international approach, Harlow, FT Prentice Hall.
Yin, R. K. 2014. Case Study Research – Design and Methods. Thousand Oaks: Sage Publications, 5th edition.
Comprendre les bases des méthodes d’analyses de données multidimensionnelles
Etre capable d’implémenter une des méthodes présentées dans le cadre d’une enquête
Chapitre 1. Quelques rappels sur les statistiques à deux variables
Application sur Excel et XLSTAT
Chapitre 2. Analyse de données multidimensionnelles
A. Panorama général des méthodes multidimensionnelles
B. L’Analyse en Composantes Principales
1°) Présentation
2°) Applications sur Excel et XLSTAT
C. L’Analyse Factorielle des Correspondances
1°) Présentation
2°) Applications sur Excel et XLSTAT
M. TENENHAUS
Méthodes statistiques en gestion, Dunod Entreprise.
Notions de statistiques descriptives
Les entreprises sont soumises à des pressions constantes et doivent faire face à une évolution rapide de leur environnement concurrentiel. Réussir à performer dans un tel environnement requiert une compréhension accrue de la stratégie de l’entreprise. Celles qui ne relèvent pas ce défi sont rapidement sanctionnées par le marché.
Destiné à un public d’étudiants de première compétence extérieure à la gestion, la finalité du cours est de permettre d’acquérir une autonomie décisionnelle transversale, une méthodologie systémique d’analyse, une aptitude à la structuration du Due Diligence.
1. Introduction : Maîtrise des concepts clés de stratégie.
– Les DAS
– L’analyse de l’environnement global (les variables pivot)
– L’analyse de l’environnement concurrentiel (les 5 forces, les FCS, les facteurs d’évolution, le cadre d’analyse des concurrents);
2. Stratégie : le décideur au cœur du système
Stratégie, prise de décision et outils SI
Stratégie et hypothèses de rationalité limitée
Stratégie et théorie des jeux
Stratégie et théorie des perspectives
3. Le diagnostic systémique de l’organisation, une approche rénovée
Les principaux leviers stratégiques
Les interactions stratégiques et l’impact sur le diagnostic
L’analyse de la capacité stratégique et la projection du potentiel stratégique de l’organisation
4. Innovation et croissance interne
Innovation de rupture et déploiement industriel : le feature costing
Le scoring de la valeur immatérielle de l’innovation
Innovation et changement stratégique
5. Le déploiement stratégique de l’organisation
La croissance externe (mergers) et le processus de déploiement stratégique
Le désengagement stratégique (cessions, transmissions et impartition
Les stratégies internationales des firmes
6. Aspects managériaux de la démarche stratégique
Le pilotage stratégique et le pouvoir
Les indicateurs de performances stratégique
Contrôler la stratégie ?
Stratégor, 2016, 7ème édition, Dunod
Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Fréry, F.
(2014) Stratégique, Pearson Education
Gervais Michel et Herriau Christophe, Stratégie de l’entreprise, 2011, Economica
Cours de finance et de comptabilité, fondamentaux de droits des sociétés
Initiation aux achats en entreprise
– Savoir utiliser les outils achats de base :
o Etoile des besoins
o PORTER
o SWOT
– Assimiler l’importance des soft-skills et de l’agilité en entreprise notamment aux Achats :
o Savoir identifier son centre d’achats
o Pratiquer le questionnement
– Transmission : Positionnement et objectif de la fonction Achat dans une entreprise. Les enjeux de la fonction achats
– Pratique – Etudes de cas :
TBD
Première approche des études marchés
Utiliser les incoterms et les modes de transport adaptés aux différents échanges commerciaux internationaux
Acquérir les connaissances de base des pratiques douanières.
Acquérir la capacité d’optimiser et sécuriser les flux de marchandises à l’international.
1-Les incoterms : les conditions de livraison la clé du contrat commercial à l’international
2-Les transports internationaux : les différents modes de transport et leurs utilisations dans la relation commerciale à l’international.
3-Les fondamentaux de la douane : méthode de dédouanement, règles d’espèce , d’origine et de valeur .
LES INCOTERMS 2010 ET LES ENJEUX COMMERCIAUX INTERNATIONAUX – BELLINA DESCOURS/ PASCALE DIFELICE (Edition fleur de ville)
Le transport international des marchandises JEAN BELOTTI, VUIBERT 2009
Initier les étudiants aux principaux concepts de la logistique globale (supply chain) et des principes de coordination, afin de mieux comprendre les enjeux actuels et le rôle de la logistique dans les organisations, de découvrir quelques grands modes de coordination entre acteurs d’une même chaine.
Familiariser à quelques techniques et outils centraux en pilotage global de flux, prévisions des ventes, organisation et structuration des transports / flux de produits.
Connaître les nouveaux modes de coordination entre acteurs
Savoir utiliser les principes du S&OP
Savoir faire des prévisions à partir de données historiques
BAGLIN (Gérard), et al., Management industriel et logistique, Economica, 6e éd., 2013.
DORNIER (Philippe-Pierre), FENDER (Michel), La logistique globale et le supply chain management, Les Editions d’Organisation, 2007
FENDER (Michel) et PIMOR (Yves), “ Logistique – Supply chain”, Dunod, 6e éd., 2013.
PACHE (Gilles) et Sauvage (Thierry), La logistique – enjeux stratégiques, Vuibert entreprise, 3ème édition, 2004.
BOURBONNAIS (Régis) et USUNIER (Jean-Claude), Prévision des ventes, 5e éd., 2013.
Revues Stratégie Logistique, Logistiques Magazine
Portail www.supplychainmagazine.com
Cours de gestion de production (gestion des stocks et MRP)
– Faire le lien entre les processus de l’entreprise et les systèmes d’information de gestion, ie en comprendre le rôle et les bénéfices attendus
– Avoir une vue à la fois historicisée (car évolution très rapide) et large (car pluralité de situation) des outils (logiciels, réseaux, supports) utilisés par les entreprises
– Connaitre les méthodes de mise en œuvre
– Avoir des notions de sécurité informatique et acquérir les réflexes de base
– Appréhender, via l’usage pratique d’un ERP de dernière génération en mode SaaS, les principes vus ci-dessus
– Vision globale des SI d’une entreprise, y compris sur le domaine de la sécurité
– Connaissance des principaux acteurs du marché (éditeurs, intégrateurs)
– Capacité de comprendre les tendances actuelles, telles que décrites notamment dans la presse professionnelle ou généraliste
– Capacité d’analyse critiques des tendances et offres nouvelles
A/ Les SI « traditionnels »
1- Qu’est-ce qu’un Système d’Information d’entreprise ?
2- Comment les entreprises utilisent les SI ?
3- Zoom sur quelques outils de gestion
4- Notions de mise en œuvre
B/ Les nouveaux SI et Internet
1- Internet et les systèmes d’information
2- Exemple d’un ERP SaaS : SAP Business ByDesign
C/ Sécurité Informatique
1- Introduction : les notions de base de la sécurité informatique
2- Les principes de la sécurité informatique pour une entreprise
3- Science de la sécurité informatique
4- Les politiques de sécurité du SI – Exemple de la norme 27005
5- Avenir de la sécurité informatique : les tendances récentes
– Niveau M1 ou M2 : expérience de la vie en entreprise (stage…) fortement souhaitée
A partir de cas pratiques, il s’agit de développer et de décrire les principes et techniques tout en les confortant à la réalité des problématiques et des pratiques des entreprises.
être capable de développer des outils opérationnels de contrôle de gestion et de mesure de la performance.
Chapitre 1 : Mesure de Performance & Contrôle Budgétaire
Chapitre 2 : Approche par les processus. Les coûts par Activités
Chapitre 3 : Contrôle de Gestion & Amélioration des Processus
Chapitre 4 : La méthode Uva
Bouquin H., Le Contrôle de Gestion, 4ème Edition, PUF, 1998.
Gervais M., Contrôle de Gestion, Economica, 8ème Edition, 2005.
Horngren C.T., Datar S.M., Foster G., Cost Accounting, Pearson, Prentice Hall, Twelfth Edition, 2006.
Loning H. et Pesqueux Y., Le contrôle de Getion, Dunod, Paris, 1998.
Lorino Ph., Le Contrôle de gestion stratégique, Dunod, Paris, 1991.
Comptabilité de Gestion – Comptabilité Générale
L’objectif de ce cours est de comprendre les liens entre le management d’équipes distantes et l’instrumentation de gestion, dans un environnement international et multiculturel.
Les étudiants seront capables de :
Nous faisons référence à la fois à des contributions académiques et des retours d’expérience.
Nous utiliserons des présentations de l’enseignant, des travaux de groupe, des mises en débats.
La multiplication des canaux de distribution et de communication entraîne une multiplication des points de contact entre les entreprises et les consommateurs. L’objectif de ce cours est de revenir sur l’évolution de la distribution et des attentes des consommateurs et de comprendre les avantages et les limites de chaque canal (magasins physiques, e-commerce, m-commerce, t-commerce,f-commerce) afin de mettre en place une stratégie omni-canal efficace.
Organisation de la distribution, caractéristiques des canaux numériques, magasin connecté, CRM omni-canal, …
La distribution : organisation et évolution
Les nouvelles attentes des consommateurs
Les spécificités des canaux numériques (e-commerce, m-commerce, t-commerce, f-commerce)
Comment mettre en place une stratégie omni-canal efficace ?
Le rôle du magasin dans un contexte omni-canal
Régine Vanheems (2015), Réussir sa stratégie cross et omni-canal : Pour des marques et des entreprises connectées, EMS Editions.
Anne-Sophie Binninger (2013), La distribution : Organisation et acteurs – Développement d’une stratégie d’enseigne – Marketing du point de vente – E-commerce et cross-canal, Gualino.
Philippe Moati (2005), La nouvelle révolution commerciale, édition Recherche en distribution.
Compétences en marketing et en retail acquises après semestre 1.
Les objectifs de ce cours sont de familiariser les étudiants avec les principales décisions financières de l’entreprise (techniques d’ingénierie financière et de haut de bilan).
A l’issue de ce cours, l’étudiant doit être capable de comprendre les enjeux de la politique financière de l’entreprise, de maitriser les concepts fondamentaux et outils utilisés en finance d’entreprise pour avoir une bonne compréhension des décisions de financement et d’investissement en croissance externe.
Partie I – Politique de financement de l’entreprise
Chapitre 1 – Structure financière et valeur de l’entreprise
Chapitre 2 – Financement moyen long terme (politique d’autofinancement, titres de capital, dette mezzanine, syndication bancaire…)
Partie II – Techniques d’ingénierie financière
Chapitre 1 – Acquisition à effets de leviers (LBO ….)
Chapitre 2 – Opérations de Fusions-Acquisitions
Vernimmen, Finance d’Entreprise, 2017
DCG 6 – Finance d’entreprise, Foucher, 2017
DSCG 2 – Finance, Foucher, 2017
L’étudiant doit posséder les bases en analyse financière, ainsi que les principes fondamentaux de Finance (actualisation, couple rentabilité-risque…)
Comprendre la constitution et le fonctionnement des groupes des sociétés, appréhender les relations juridiques et financières intragroupe, prise en compte par le droit de la réalité économique du groupe de sociétés.
Être capable d’analyser et comprendre l’organigramme des groupes de sociétés.
– Les groupes de sociétés
– La protection de l’associé au sein du groupe de sociétés
– la convention de portage
– Les relations juridiques et financières intragroupe
– H. Bardet, A. Chavériat et a., Les holdings, guide juridique et fiscal éd Francis Lefèbvre
– J. Devèze, A. Couret, G. Hirigoyen, Droit du financement, Lamy
– Droit des sociétés
Comprendre la logique de fonctionnement d’une équipe
Savoir animer une équipe en contexte organisationnel
Connaître, animer, soutenir, apprécier et dynamiser son équipe
Dans ce cours nous allons progresser de l’unité vers le collectif, c’est-à-dire de l’individu vers l’équipe organisée.
1ère partie : Introduction
2ème partie : Animer une équipe
3ème partie : des équilibres créer et à accompagner
Bouilloud J.P. : Les cadres entre l’enclume et le marteau
Aucun
Un parcours en 3 années (de la Licence 3 au Master 2) qui vise à accompagner les étudiants dans la construction de leur projet professionnel, à identifier le travail qu’ils souhaiteraient faire, à les préparer à l’intégration professionnelle, à envisager leur parcours professionnel.
Connaissances de soi
Identification de ses compétences
Identification de ses choix professionnels
Création de son réseau professionnel
Pendant une semaine (en novembre)
– Ateliers de 8h30 à 11h30
– Conférences de 12h30 à 13h30
– Ateliers de 14h00 à 17h00
– Conférences de 17h30 à 19h30
Vendredi : Forum Entreprises
Samedi : Journée Simulation Recrutement (JSR)
Quels métiers RH demain ? Transformation de la fonction et compétences nouvelles, Dunod, 2016 (Coordination Aline Scouarnec et Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy).
Sites internet
Aucun
Le jeu d’entreprise fait partie de la série des serious game, modèle de simulation d’entreprise permettant aux étudiants de prendre des décisions stratégiques en environnement concurrentiel et incertain.
Obtenir la meilleure rentabilité possible en gérant efficacement son entreprise, conformément à son objectif social initial.
Savoir prendre des décisions sur tous les éléments de gestion de l’entreprise vus au premier semestre : stratégie, marketing, RH, comptabilité, finance, logistique etc.
Travailler en équipe.
Réagir à des événements non prévus
Quatre décisions temporelles avec support informatique sur 3 jours
The goal of the course is to broaden your knowledge and mastery of business English by studying news and concepts related to your field.
You will improve your ability to speak, understand (read and listen), and write. You will be expected to carry out analyses of business documents, articles, and audio-visual documents.
Setting up a company in the USA:
For grammar references:
Advanced Grammar in Use, Martin Hewings, Cambridge University Press, third edition (book, ebook or app available)
CEFR Levels: B2
